Les entreprises de distribution mettent en place pour l’ensemble de leurs magasins un merchandising global reposant sur le positionnement choisi par l’enseigne. Aujourd’hui les consommateurs sont nombreux à considérer le temps passé dans le magasin comme une contrainte et les courses en hypermarché comme une corvée Libre Service Actualités, novembre 1996. On vient de moins en moins dans un magasin pour flâner et de plus en plus pour acheter. Au cours de ces dix dernières années, la durée de visite a été réduite de plus d’un tiers. Le client actif et pressé décide ses achats en amont, à l’extérieur et parfois loin du point de vente. Il demande un magasin simplifié, une signalétique efficace en rayon, une circulation fluide. L’enseigne doit alors avoir une image claire, cohérente, sans surprise, valorisée à l’échelon national. Il serait dans ce contexte inopportun de pousser le consommateur à rechercher un produit qui se balade » d’un linéaire à l’autre. Or les aménagements de l’offre en rayon changent souvent. Ils sont le fait de nombreux plans merchandising émanant des Directions Marketing du distributeur, du siège des fournisseurs, mais également de la démarche essentiellement empirique voire intuitive de certains responsables de rayon des magasins promotions prévues ou improvisées, bourrages de linéaires vides par l’existant suite à des ruptures de stocks, déplacement ou retrait d’un produit qui se vend mal. En outre l’encombrement des rayons avec trop de références nuit au choix du consommateur. En conséquence ce dernier a du mal à repérer l’emplacement exact du produit qu’il a pris l’habitude d’acheter dans le point de vente. Ces difficultés de repérage se rapportent d’une part à l’inadaptation de l’offre aux spécificités locales, d’autre part aux modifications des implantations. Les réalités étant souvent disparates, on a l’impression d’assister à l’exacerbation d’un paradoxe entre un modèle de merchandising uniforme qui perdure et un consommateur qui devient de plus en plus atypique. Aujourd’hui la responsabilité du merchandising incombe de plus en plus aux distributeurs qui ont, dans le domaine des achats de produits frais, initié l’organisation des filières. Ils espéraient ainsi assurer une homogénéité et un savoir-faire uniques dans les magasins, adapter l’offre aux spécificités locales et prendre en charge le merchandising. Les moyens du merchandising sont fondés sur une conception globale de la vente qui doit être à la fois visuelle, auditive et d’ambiance disposition des rayons, assortiment, linéaire, gondoles et design des produits. Il s’agit d’organiser, en premier lieu, l’itinéraire suivi par le client à l’intérieur du magasin. Seront ainsi d’abord présentés les rayons où dominent les achats de réflexion achats pour lesquels le client a préalablement établi une liste sinon écrite, au moins “mentale”; puis les rayons où dominent les achats d’impulsion achats dont la décision est prise dans le magasin; enfin les rayons de produits alimentaires. CHAPITRE 1 APPROCHE CONCEPTUELLE DU MERCHANDISING I. Historique L’aménagement du point de vente dans la grande surface fait appel aux techniques du merchandising. Le développement de ce dernier est donc lié aux nouvelles techniques de distribution illustrée par la grande surface. L'élément le plus important de la grande surface est le libre service. Il est d'origine américaine. Pour bien comprendre le mécanisme, il faut remonter aux premières conditions de vie en Amérique. Jusqu'en 1930, la ménagère qui faisait ses commissions était obligée de faire plusieurs magasins ce qui lui prenait un temps considérable. En 1930, un employé d'une chaîne d'épicerie de l'Illinois, Mike Cullen, suggéra à son patron une innovation ayant pour but d'augmenter le chiffre d'affaires un magasin à libre service. En se servant luimême, l'acheteur supprimait l'utilisation d'un vendeur. L'économie de salaire permettrait de diminuer le prix et par là même d'augmenter la vente. L'idée ne fut pas retenue et l'inventeur malheureux gagna New York. Il y loua une boutique vide et s'y installa sous le nom de King Culling. Ainsi, il créa le premier libre service au monde. C'est l'époque où les États-Unis connaissaient la plus grave crise économique de leur histoire. Les chômeurs étaient nombreux, la clientèle se rua vers un magasin où les produits alimentaires étaient moins chers qu'ailleurs. En 1936, il y avait magasins "libre service". en 1959, accueillant 200 millions d'acheteurs par semaine soit 60% environ du commerce d'alimentation des États-Unis. II. Définitions L’institut français du Merchandising définit le merchandising en tant qu’un ensemble des études et techniques d’application mises en œuvre, séparément ou conjointement, par les distributeurs et les producteurs en vue d’accroitre la rentabilité du point de vente et l’écoulement des produits, par une adaptation permanente de l’assortiment des produits aux besoins du marché et par la présentation approprié des marchandises. Le merchandising ou marchandisage » est un ensemble de techniques destinées à améliorer la présentation d’un produit, d’une marque ou d’un point de vente. Le merchandising - ou l’art de mieux vendre un produit grâce à sa présentation - doit permettre d’optimiser les ventes des produits ou des marques et d’augmenter l’attractivité des points de ventes. Les principes fondamentaux du merchandising sont aujourd’hui appliqués par toutes les marques et les grandes surfaces françaises. Le merchandising est donc un ensemble de techniques marchandes sur le point de vente. C’est aussi un ensemble d’actions stratégiques et tactiques permettant de vendre la plus grande quantité d’articles à des prix qui produisent une plus grande marge bénéficiaire totale. Le merchandising est l’ensemble des études et des techniques destinées à améliorer l’implantation et la présentation des produits dans un espace de vente, en vue d’accroître les ventes et la rentabilité de ces produits Le merchandising est l’ensemble des méthodes et des techniques ayant un trait à la présentation et à la mise en valeur des produits sur les lieux de vente. Le merchandising vient du mot marchandise. ► C’est donc l’ensemble des techniques marchandises qui permettent de présenter le produit dans les meilleures conditions et l’aident à s’écouler sur le point de vente. ► Le merchandising fait consommer plus parce qu’il crée le désir d’achat. C’est donc un ensemble d’actions destinées à mettre en valeur les produits sur le lieu de distribution. III. Objectifs Le merchandising permet l'application opérationnelle du marketing au niveau de la distribution. C'est un concept de distributionqui concerne les points de vente cherchant à maximiser leurs cumuls de marges comme les producteurs cherchant à maximiser leurs chiffres d'affaires auprès des points de vente. Le merchandising comme interface du marketing facilite le travail du service logistique. Le niveau de centralisation limitant les frais relatifs à la conception du merchandising sont fonction du nombre de points de vente pouvant adopter le même merchandising et du besoin d'adaptation et de motivation des chefs de rayon. Il est né avec le libre-service qui est cette forme de commerce où le point de vente ne dispose plus d'un employé pour vendre ses , il trouve donc son origine dans la nécessité qu'à le produit de se "faire acheter" par le consommateur sans être assisté par un vendeur. Le rôle du merchandising est de permettre de • Mieux écouler la marchandise en améliorant son exposition dans les rayons. • Améliorer son étiquetage • Adapter l’assortiment à la demande des consommateurs • Rationaliser la gestion rentabilité, stock • Développer le chiffre d’affaires et augmenter la rentabilité du point de vente. • Adapter l’offre du magasin aux besoins des consommateurs. • Anticiper les tendances du marché. • Permettre aux consommateurs de trouver facilement les produits recherchés. • Créer des univers rayons attractifs. • Fidéliser la clientèle. IV. Typologie ØLe merchandising d’organisation facilite la recherche des offres par les clients. La facilité de recherche par le client est fonction du • Circuit client ; • Poids visuel de la marchandise dans la surface de vente. Ø Le merchandising de gestion facilite la gestion de l'espace affectée aux offres. Le merchandising de gestion concerne tout ce qui permet d'optimiser la gamme et l'espace linéaire occupé part de linéaire, mètre linéaire au sol ou développé, facings, visibilité. Il vise à adapter le linéaire aux tendances de marché et au potentiel du point de vente provient de la base de résultats chiffrés en Volumes, Chiffres d'affaire ou marge mais également en tenant compte des délais de paiement, des DLC . La gestion de l'espace affectée aux offres arbitre le cumul des marges des offres vendues avec l'espace utilisé. Elle est donc fonction de L'importance des linéaires produits ; Le poids des grandes marques et marques du distributeur Ø Le merchandising de séduction motive, attire et différencie Le merchandising de séduction concerne tout ce qui permet d'être attrayant, séduisant, pratique. Il vise à créer un univers rayon clair et vendeur Balisage, PLV, ILV. C'est le merchandising le plus en vogue ces dernières années que ce soit en GSS ou dans les nouveaux concepts de GSA. C'est un travail basé sur l'imaginaire, le design, les 5 sens pour les concepts très évolués. La contribution du mobilier, ILV/PLV est très importante dans la réussite de ce merchandising. Le merchandising motive, attire le client et différencie le point de vente par • Le poids des ; • Le poids du et attractions. Le merchandising est également utilisé dans la production de séries télévisées enfantines d'animation, permettant ainsi un refinancement partiel préalable de ces productions grâce à la vente anticipée des droits de reproduction des héros de ces séries sur les produits les plus divers. Le métier de Visual Merchandiser, peu connu, est de mettre en scène les produits, de leur donner vie dans un univers qui lui est dédié et dans lequel ses valeurs, qualités, peuvent s'exprimer. Les vitrines, les présentoirs, et tout ce qui comprend un logoou un produit dans un point de vente peut être considéré comme du merchandising. V. Evolution Au milieu des années 80, les distributeurs laissaient aux industriels le soin de gérer leurs linéaires préférant se concentrer sur la négociation des achats. Dans les années 90 la concurrence accrue entre les enseignes dépasse le cadre restreint des prix pour s’étendre vers les services. Le distributeur s’approprie dorénavant les techniques de merchandising. Il devient arbitre et gestionnaire, donc maître du destin de ses linéaires. Il crée des cellules nationales de merchandising d’où partent des décisions de plus en plus centralisées à destination des points de vente. L’industriel ne gère presque plus les linéaires, mais il doit dès lors apporter des préconisations pointues, adapter ses produits aux marchés locaux pour optimiser les rayons. On peut donc dire que le merchandising d’enseigne découle du choix par le distributeur d’une stratégie de différenciation. Sa mise en œuvre se heurte cependant à des logiques spécifiquement locales au niveau des points de vente. Avant l’avènement des boutiques traditionnelles, le merchandising à son stade primaire se retrouvait sur les étales des marchés. Une vendeuse de mangue ou d’oranges, tranchait un fruit et laissait voir la chaire juteuse de celle-ci ; ceci afin d’attirer le client en lui donnant envie. Au fil du temps les magasins ont amélioré la présentation des produits pour les rendent plus attrayants. Exemple les pharmacies. L’aboutissement logique de cette évolution est le libre service le client se promène en toute liberté, sans être importuné par un vendeur, prend ce qu’il veut, le met dans son chariot et passe à la caisse. VI. Caractéristiques Le merchandising est le fruit de la fusion de l'esprit marketing et commercial et il doit être le résultat d'un partenariat entre le distributeur et le fabricant caractérisé par le pragmatisme et l'attention, la rigueur, l'imagination et la création. D’après Keppner, un bon merchandising doit obéir à la règle des 5B le Bon produit au Bon endroit en Bonne quantité au Bon moment avec la Bonne information. Le Bon produit le point de vente doit proposer une gamme assez large de produits pour que le consommateur ait le choix entre plusieurs qualités, plusieurs prix et différentes marques. Le bon produit est aussi synonyme de bon packaging son emballage, sa forme, sa couleur, sa texture…les nouvelles présentations des chewing-gums Hollywood par exemple sont en continuelle évolution pour s’adapter aux besoins du marché. Ainsi les clients ont adoré la boite en forme de sphère, pratique et design. Pour cela la s o c i é t é d o i t s ’ a d a p t e r a u x b e s o i n s d e s c o n s o m m a t e u r s . Le Bon endroit ou l’emplacement dans les grandes surfaces, l’emplacement de chaque produit est précisément étudié pour susciter l’acte d’achat. Les produits superflus, souvent qualifiés d’achats impulsifs » comme les chewing-gums, petites sucreries… se trouvent juste avant les caisses. Ainsi les c l i e n t s q u i a t t e n d e n t l e u r t o u r a c h è t e n t c e s p r o d u i t s s a n s r é f l é c h i r. Le Bon moment l’actualité des produits exposés la plupart des grandes surfaces et des points de vente jouent sur l’actualité dans leurs rayons. Noël, Pâques, la Saint Valentin, la fête des mères… justifient l’aménagement des rayons. Ces politiques se révèlent être très efficaces. La Bonne information cette information peut aller du nombre de calories d’un produit alimentaire aux nombres de langues disponibles sur un DVD à la liste des composants d’un produit cosmétique. Mais les normes actuelles sont draconiennes et exigent la plupart du temps toutes les informations nécessaires qu’un client peut attendre. VII. Différence entre merchandising producteur et distributeur a. Merchandising producteur Le merchandising comme le marketing est fondé certes sur le consommateur et de besoin mais est surtout plus centré sur le distributeur. Car l’action d’un fournisseur consiste à vendre ses produits à des commerçants les distributeurs, qui les revendront au consommateur final. Cette raison incite les producteurs à développer une politique de merchandising. Par la promotion des ventes et l’animation, l’information et la publicité sur le lieu de vente, les producteurs vise, dans le merchandising à maximiser le volume de ses ventes aux dépens de produits concurrents. Les merchandisers du producteur font des recommandations et des suggestions aux distributeurs sur plusieurs aspects importants du merchandising concernant leurs produits. Vendre aux distributeurs dix bonnes raisons de développer une politique de marchandisage pour les producteurs 1- Problèmes propres aux différents canaux de distribution. 2- Consommateur étude des comportements d’achat sur le lieu de vente. 3- Préconisation de l’assortiment et de sa présentation selon les points de vente et les zones de chalandise. 5- Maintenance avec contrôle de la présence, du prix et des stocks dans chaque point de vente. 6- Tarification avec rémunération de services effectifs, justifiables et contrôlables. 7- Potentiel à évaluer par magasin, en s’appuyant sur l’étude des réussites rencontrées ailleurs. 8- Structures de la force de vente, nécessairement adaptées à celles de la distribution. 9- Formation des hommes à un nouveau type de dialogue. 10- Argumentaire avec conception d’outils de négociation quand elle a encore lieu. b. Merchandising distributeur L’objectif du distributeur dans le merchandising est de maximiser les ventes de toutes les références de son magasin afin de rentabiliser ses investissements. Dans cette optique, les produits à fortes marges et à un taux de rotation élevé auront des actions de merchandising particulières. En matière de merchandising, le distributeur a le choix de son assortiment, de la zone de chalandise et affectera les rayons proportionnellement à leur rentabilité. Le marchandisage des fournisseurs est ensuite distingué du marchandisage des distributeurs. Les auteurs analysent l’évolution du schéma de la vente lors du passage d’une vente traditionnelle à une vente / merchandising » aux effets push-pull. Mettre en valeur et rentabiliser l’espace de vente dix bonnes raisons de développer une politique de marchandisage pour les distributeurs 1. Assortiment le construire et l’adapter est délicat et crucial. 2. Implantation des linéaires de vente pour induire la circulation et des rayons. 3. Présentation constituer une séquence logique des familles et sous-familles. 4. Négociation mener des arbitrages plus raisonnés que passionnels. 6. Potentiel à évaluer par créneau et zone de chalandise études marchandisage réalisées par les fournisseurs ont l’avantage de l’objectivité. 7. Rentabilité l’outil informatique accroit la productivité à la distribution. 8. Formation cadres opérationnels devenant des gestionnaires compétents et conscients. 9. Outils guides pratiques par rayon, check-lists, tableaux de bord, manuel du personnel… 10. Animation exploiter les techniques publi-promotionnelles de façon planifiée et pertinente. VIII. L’e-merchandising Le merchandising est un terme particulièrement difficile à définir, mais on peut estimer que sur un site web, le but est de maximiser les ventes ou la rentabilité en répondant au mieux aux attentes du client et en jouant sur l'optimisation de la présentation des produits ou services proposés, mais également au niveau de la gestion du caddie et de la commande de l'utilisateur. Comme pour de nombreux autres domaines du marketing, le merchandising trouve de nombreuses applications sur un site web. Ce n'est d'ailleurs pas un hasard si, pour commercialiser les espaces disponibles sur leur rubrique marchande, certains sites utilisent les termes de " linéaire" et de " tête de gondole" alors que d ’ a u t r e s s i t e s u t i l i s e n t d ’ a u t r e s t e r m e s . Une fois de plus, les frontières du marketing traditionnel sont donc remises en causes, car le merchandising en ligne peut également faire appel aux techniques de création de catalogue de la VPC, à celles de la PLV ou de la publicité traditionnelle. On retrouve d'ailleurs dans le tableau ci-dessous quelques équivalents web des applications du marketing traditionnel nature même d'un site web qui est par nature extensible à l'infini ces différences sont évoquées dans l'article suivant consacrés aux enjeux du merchandising. On se rend compte que ce sont les "bonnes affaires" déjà fortement utilisées dans le commerce traditionnel qui se retrouvent à 86% sur les sites web, ainsi que les rubriques saisonnières à 63%. On se rend compte également que des éléments comme le cross-selling et le up-selling techniques détaillées dans les articles suivants sont de plus en plus présentes sur les sites, car bien employées ces techniques possèdent encore plus de potentiel sur le web que dans un magasin traditionnel. CHAPITRE 2 LES TECHNIQUES DE MERCHANDISING I. LE MAGASIN Dans notre approche du merchandising de base -le merchandising du produit- il est nécessaire d'en connaître tout l'environnement, c'est-à-dire d'abord le magasin, ensuite le rayon. La politique commerciale et prévisionnelle doit s'exercer à tous les niveaux, et forme une unité dont on doit connaître toutes les composantes pour faire un bon merchandising.. 1. Création - vocation – politique Le processus de création d'un magasin est impérativement lié à sa politique commerciale future. Pour faire une bonne approche merchandising, il faut commencer par connaître les caractéristiques qui président aux ouvertures de magasins dans une chaîne donnée. Une grande surface ne peut être créée, qu'après avoir eu le feu vert de diverses administrations et avoir franchi certains barrages locaux, régionaux, économiques et souvent politiques. Mais la création devrait toujours relever d'une technique éprouvée combinant une série d'études faites par des spécialistes. Avant tout, un jugement économique » du secteur désigné est utile ; étude du marché local, étude des zones de chalandise, étude du potentiel clients profil des catégories sociales habitat, niveau de vie, habitudes d'achat, goûts, motorisation et du pouvoir d'achat, étude de la concurrence en place, et à venir. Si en ville le prix du terrain et les courants habituels de passage des acheteurs dans un noyau commercial dense sont des impératifs à respecter, pour les grandes surfaces périphériques les paramètres sont encore plus nombreux. Il faut tenir compte • du périmètre d'attraction; • des lieux de passages naturels implantation sans obstacles majeurs voie ferrée, rivière, canal, ou autoroute sans ponts de liaison, étang, lac, terrain d'aviation, espaces administratifs réservés, cimetières, etc.; • du schéma directeur de la région; • de l'extension des zones industrielles et des cités d'habitation à moyen terme main-d’œuvre fixée ou établie artificiellement, augmentation de la population, augmentation du pouvoir d'achat; • des grands axes futurs intersection, échangeurs Les études du marché local, de la richesse vive, des caractéristiques de population, de l'appareil commercial existant, des réalisations et projets de la concurrence étant établies, il faut faire le bilan provisionnel de l'activité du futur point de vente et de sa rentabilité, établir un planning à trois ans avec des chiffres d'affaires ventilés, et résoudre les problèmes de personnel et d'heures d'ouverture. Mais avant tout il faut une juste prévision des chiffres d'affaires souhaités. Centre ville, périphérie, procédé de construction, rapport places de parking / surface de vente, rapport alimentaire / non alimentaire, commerces satellites et services aux magasins, conception générale en fonction des amortissements, architecture extérieure et intérieure aligné sur la politique de vente Chaque type d'exploitation doit résoudre tous ces problèmes, mais surtout avoir sa personnalité. Nous pensons que l'on peut sérieusement parler de vocation à propos d'un magasin. Outre que cette vocation soit de faire du chiffre d'affaires, bien sûr, et du profit, si possible, l'implantation du magasin doit répondre et à un besoin du consommateur, et à une politique du distributeur. Les études tracent, déjà, avant la création, des lignes de force qui devront être prises en compte dans le politique merchandising. Ensuite intervient la politique commerciale du magasin, de la chaîne, de la centrale. Cette politique déterminera la nature de l'implantation comme celle de l'assortiment; la politique de choix ou de prix changera fondamentalement les implantations de rayons et les rayons eux-mêmes. La présence de réserves, importantes ou non, changera la nature de la présentation. Le politique merchandising elle-même, enfin, viendra donner au point de vente sa personnalité. En résumé, on peut affirmer que si un bon merchandising général » est fait de l'addition de bons merchandisings produits », ceux-ci dépendent d'un contexte général, qui commence avec le magasin et continue avec le rayon. 2. Architecture intérieure d’une grande surface Toute implantation de magasin commence par la définition des grandes masses gondoles, allées de circulation, emplacement de certains rayons froid » en particulier. En règle générale, l'entrée est située à droite des caisses, en entrant ; l’objectif étant de séparer nettement les flux de clients entrant des files attendant aux caisses. Certains magasins, ayant placé l'entrée à gauche des check-outs, paraissent avoir quelques problèmes à cet égard; nous avons même vu mettre en place des barrières pour empêcher les clients de tourner à droite. Solution curieuse, dans un magasin où la circulation, par définition, doit être libre C'est en partant de ce principe qu'un magasin est construit pour aspirer» le flux vers le fond et la gauche, afin de rentabiliser au mieux toute la surface. a. Les allées Les allées seront tracées en tenant compte de la facilité de circulation, de l'irrigation des différentes zones. C'est ainsi que dans les grandes surfaces, en plus des allées de largeur normale, des allées principales, des pénétrantes» permettent de traverser le magasin ou d'en faire le tour rapidement, tout en ménageant une vue des principaux rayons. Dans l'alimentation surtout, les allées doivent être continues, sans allées transversales ni interruptions de gondoles. Cette disposition oblige le client à passer en revue toute la longueur de la gondole. Aux U S A, dans certains supermarchés, des études ont été faites, qui prouvent que • 25 % des clients parcourent toute la surface de vente, dans les magasins à gondoles continues,  5 % seulement, dans ceux qui ont des allées transversales à l'épicerie. Des allées trop larges incitent à ne regarder qu'un côté seulement. La largeur des allées est au minimum de 3 largeurs de chariot, mais dépend également de la hauteur des gondoles et de la politique commerciale. b. L'implantation des rayons Comment placer les rayons dans le magasin ? Comment placer les rayons les uns par rapport aux autres ? Toute la difficulté est là. Mais les produits étant de différentes natures, le comportement du consommateur est différent. Beaucoup de critères sont à considérer • nécessité des produits, • fréquence des achats, • complémentarité jouets et enfant, • notoriété marques pré-vendues, • encombrement produits lourds » ; électroménager, meubles, etc., • manutention liquides, conserves, etc., • utilisation chambre froide, • produits d'impulsion parfumerie, nouveautés, • emplacements promotionnels, En tenant compte de tous ces critères si disparates, il faudra arriver à donner une unité à l'ensemble et construire un magasin homogène. On peut considérer également, comme certaines études américaines, qu'il y a deux sortes de trafic, de courants de clientèle • Le trafic de destination le consommateur se dirige vers un but précis. Il y a circulation logique et rationnelle. • Le trafic d'impulsion tel le chaland dans une rue commerçante, le consommateur se dirige selon ses impulsions, au gré de l'implantation des gondoles et de l'attraction des produits ou de la présentation. C'est un trafic illogique, irrationnel. De même il y a • Les achats prémédités besoins précis, éventuellement notés sur une liste d'achats. • Les achats spontanés soit par mémorisation du produit on passe devant, cela rappelle» quelque chose, soit par impulsion pure. c. Le flux Aux U S A, on effectue fréquemment des études très poussées en notant sur un plan le trajet de la clientèle, les points où ils achètent et ceux où ils reposent le produit rejets. Les graphiques, constitués avec un échantillon suffisamment important de consommateurs 100 en général pour chaque étude, permettent, en rapprochant les études faites à différentes saisons ou à différentes heures, une analyse objective de la valeur commerciale de l'implantation. L'étude des itinéraires suivis par la clientèle, des valeurs de chaque allée, de chaque côté d'allée, est nécessaire pour déterminer la bonne disposition des rayons et même des produits à l'intérieur de ce rayon Certaines allées, quoique très fréquentées, sont peu marchandes; d'autres ont un très bon rapport nombre de clients/produits achetés. d. La situation des rayons Reprenons notre exemple entrée à droite des check-outs, un quart du magasin à droite de cette entrée. Et pour emmener » la clientèle vers le fond et vers la gauche ce qui n'est pas naturel, nous l'avons vu, il y placera l'alimentation, rayon d'appel classique. Celui-là vous parlera, en revanche, de la technique du bouchon», vieille comme le monde, qui consiste à créer dès l'entrée une zone de circulation difficile dans une grande surface où libre passage et libre choix sont des impératifs. Bien évidemment, il n'y a pas de solution standard. Si on prend le cas des hardgoods, par exemple, on remarque qu'un certain nombre de critères doivent guider leur implantation 1. ce sont par définition des produits lourds», donc à présenter en général sur palettes ou sur socles; 2. ce sont des produits volumineux demandant un emplacement important; 3. ce sont des produits à réflexion », c'est-à-dire qui nécessitent pour être choisis un certain calme, et en général la présence du mari. Tous ces paramètres nous amènent à la nécessité d'un coin» ou d'une surface légèrement en dehors du flux normal, afin d'avoir un îlot » de tranquillité, avec une aire de stationnement nécessaire. Ainsi, nous pourrons rentabiliser une zone difficile. En revanche, il est parfaitement logique de mettre à gauche, au fond, l'alimentation, tous les produits de nécessité à fréquence d'achat élevé. En effet, on sait bien que la consommatrice va dans un magasin de grande surface pour acheter avant tout de l'alimentation. Les achats de biens d'équipement sont de moins en moins mélangés aux achats alimentaires. Ceci nous fera écarter en principe du circuit pré-alimentaire» tout rayon à achat d'impulsion. La ménagère a une idée en tête en arrivant sa liste. Ses pommes de terre, sa viande, son fromage. Souvent, cette liste écrite guidera les premiers achats. Il est difficile d'essayer de capter son attention tant que son esprit n'est pas libre. Mais en aucun cas, il ne s'agit d'achat d'impulsion. Elle reviendra deux fois, trois fois, avec son mari avant d'effectuer un achat. Les achats d'impulsion, en revanche, seront parfaitement situés sur le chemin qui mène de l'alimentation vers les caisses de sortie. Les courses» faites, l'esprit au repos, la cliente peut baguenauder à loisir dans les rayons les plus frivoles» nouveautés, parfumerie, accessoires, trouveront alors psychologiquement leur place. Ce qui nous amène à placer les achats de réflexion avant l'alimentation et les achats d'impulsion après. Cette stratégie est valable en règle générale pour le libre-service; pour les hypermarchés, l'importance du panier moyen joue un rôle déterminant si le chariot est plein à ras bord d'alimentation ou trop lourd à pousser, la consommatrice n'a qu'un désir, sortir le plus vite possible. Mais dans ce cas, les achats d'impulsion sont impossibles avant écrasement par les achats de produits alimentaires et impossibles après surcharges et place. Un certain nombre d'hypermarchés n'hésitent pas à mettre à l'entrée du textile, pour agresser » le consommateur et l'obliger à traverser les rayons à forte rentabilité. C'est alors une question de politique générale du magasin, selon les CA prévus et l'équilibre des différents groupes de produits que l'on veut atteindre. C'est à chaque fois un cas particulier, qui demande la prise en considération de critères précis. Le comportement du consommateur doit être analysé, et une étude psychosociologique peut déterminer les impulsions qui le feront se diriger ici plutôt que là. On voit l'énorme importance, pour un magasin well merchandised» de connaître le sens de circulation, le flux, et d'orienter celui-ci grâce à l'implantation du mobilier. Dans le fond, il s'agit d'une adéquation, en tenant compte d'une collection comportant des hardgoods, de la vieille technique -qui a fait ses preuves- du magasin populaire. Les articles puissants» sont ceux qui, achetés fréquemment, fortement publicités, presque toujours bradés, représentent un appel de vente » considérable. Ils doivent être placés stratégiquement dans le magasin ou à l'intérieur des implantations. Ils attirent» véritablement le consommateur. Ils mettront ainsi en valeur tous les produits placés à proximité. Et dire que certains magasins, obligés de les avoir en stock, les cachent», minimisent le plus possible leur impact. Il faut arriver -c'est cela aussi le merchandising- à une combinaison entre les power items, à faible marge et grande vitesse de rotation, et les produits normaux ou nouveaux, saisonniers, à vitesse de rotation plus lente mais avec une marge plus forte. C'est en évoquant cette technique -qu'on pourrait appeler merchandising mix »- que Bernardo Trujillo parlait d'îlots de perte dans un océan de profits ». Phrase souvent mal comprise et mal interprétée. f. Bouts de rayon Un power item » en bout de gondole ou de comptoir oblige le client à aller jusqu'au bout, et permet ainsi de rentabiliser la totalité du linéaire. Ne pas confondre bout de rayon » ou de gondole » avec tête de gondole ». g. Têtes de gondole Doivent toujours être utilisées en promotion, et non en continuation de rayon. Encore faut-il que ces promotions soient fréquemment renouvelées 10/15 jours pour conserver aux têtes de gondole tout leur impact publicitaire et promotionnel. On ne peut pas changer souvent l'implantation d'un magasin; ce sont les têtes de gondole qui apportent le renouvellement, la variété, l'impact, l'ambiance commerciale. h. Circulation Ne pas créer d'obstacles pour conserver une fluidité de la circulation. Ce qui permet d'écouler beaucoup de véhicules sur une route permet aussi, dans un magasin, une circulation homogène, qui rentabilise au mieux le temps passé par un consommateur sur le lieu de vente. Beaucoup de progrès ont été faits depuis quelques années à cet égard. Balisage intelligent», lisibilité de l'information, et -ce qui est essentiel- panneautage des rayons par grandes familles. 3- Implantation d’une petite surface L'espace de vente constitue le moyen de communication le plus important avec la clientèle. Il se compose de trois parties • . La vitrine ; • L’espace clients/marchandises ; • Le comptoir caisse De l'extérieur du magasin jusqu'à la caisse, l'implantation doit privilégier la vision et l'accès aisé à la marchandise. a. Vitrine C'est le premier contact du client ou plus exactement du prospect avec le magasin. On dit souvent que c'est la carte de visite » du commerçant, c'est dire si l'on doit y porter attention. Son rôle est de traduire la vocation du commerçant, c'est-à-dire de mettre en avant la spécificité du magasin et ses offres commerciales. Son objectif est d'attirer l'attention du passant par son aspect esthétique, informatif, attractif ; on recherchera la présentation valorisante d'un segment de l'assortiment, et des panneaux informatifs s'il y a lieu. La vitrine doit laisser voir l'intérieur du magasin, et donner envie au prospect de voir de près ce qu'il aperçoit de loin. La règle est de ne pas surcharger la vitrine, de la construire sur un thème, afin qu'elle serve le mieux possible son objectif d'accroche pour susciter l'intérêt ou l'envie. Une exception notable les vitrines classiques de chaussures, qui servent plus à présenter un catalogue » de l'offre, pour faciliter la présélection, lorsque les chaussures ne sont pas présentées en libre choix dans le magasin. En général la règle pour les vitrines est une vitrine = un thème = une semaine. b. Espace clients/marchandises C'est toute la surface accessible aux clients, hors la zone comptoir caisse, destinée à la présentation des produits et à la circulation de la clientèle. L’implantation du mobilier de vente va orienter le flux de clients on veillera à éviter les étranglements, barrages, et autres cul-de-sac. Bien entendu, on devra adapter la disposition des linéaires à la configuration du magasin, tout en cherchant à rentabiliser au maximum l'espace, généralement très limité. Pour organiser le flux de clientèle et éviter les coins morts à l'avant du magasin on va placer les produits valorisants, à forte image, à marge élevée avec surveillance ou protection pour éviter les risques de vol, mais on peut aussi y placer une offre spéciale ; à proximité de la caisse les achats d'impulsion, ou ceux qui nécessitent une explication ou une argumentation de vente ; au fond du magasin, les produits pré vendus », à faible marge. Le centre du linéaire est l'emplacement le plus attractif, par rapport au sens de circulation c'est ensuite le dernier tiers qui est plus vendeur que le premier Suivons un client dans un magasin en entrant, il jette un coup d'œil circulaire, puis porte son regard vers le centre. En s'avançant encore, il visualise généralement la partie droite, d'abord le centre, le tiers suivant, puis le premier tiers. En continuant sa progression, il aperçoit le fond du magasin, avec le même processus de visualisation. Ceci est une règle générale, dont l'application dépend essentiellement du type de produits proposés ; on placera plutôt au centre du linéaire les produits répondant aux attentes essentielles, à gauche de préférence les produits complémentaires, à droite les produits de marque très connus ou dont le prix est attractif. par exemple, pour un magasin de produits de beauté et parfums, on groupe Les produits capillaires ; • Le maquillage ; • Les soins du visage ; • Les accessoires de toilette ; • Les soins du corps ; • L’hygiène ; • Les parfums et eaux de toilette ;  Les produits pour homme. Ces derniers généralement bien à part, près de l'entrée les hommes sont timides, paraît-il . Prendre un article en main est le premier stade de l'appropriation, donc de l'achat ; dans toute la mesure du possible, l'accès à la marchandise doit être privilégié l'adage merchandising le plus connu et le plus important est Pas vu, pas pris ; pas pris, pas vendu ». Tout doit être mis en œuvre pour mettre la marchandise en valeur ; la forme et la couleur du mobilier et l'éclairage doivent servir de soutien visuel. c. Emplacement du comptoir caisse C'est un emplacement stratégique le contact le plus fréquent avec la clientèle, que l'on peut renseigner, qui permet d'argumenter, d'encaisser et de surveiller la surface de vente. L'emplacement doit répondre à des critères souvent contradictoires. • Pas trop près de la sortie pour éviter qu'un bouchon à la caisse ne gêne l'entrée des clients ; • Pas trop loin de la sortie pour pouvoir à la fois surveiller les clients sortant, et accueillir les entrant». Donc l'emplacement idéal doit être visible de l'entrée, permettre une vue globale du magasin facile d'accès. Type de commerce, forme et surface du magasin, emplacement de l'entrée, sens de circulation de la clientèle sont autant d'éléments dont on tiendra compte pour l'implantation du comptoir caisse. Conclusion Il n'y a pas de recette miracle, pas de solutions générales, définitives. Mais la règle fondamentale est la règle de base du merchandising Substituer une présentation active à une présentation passive Il ne suffit pas -comme c'est malheureusement trop souvent le cas- de poser des produits sur des étagères. Encore faut-il que la présentation, l'implantation soient en elles-mêmes actives, viennent au-devant de l'acheteur au lieu de l'attendre. Et cela, non seulement dans un objectif de chiffre d'affaires, mais surtout de profit II. LE RAYON Une fois l'emplacement des rayons déterminé, il s'agit de définir le linéaire souhaitable pour chacun. Bien entendu, l'expérience acquise avec des magasins précédents sera déterminante, pour autant que l'assortiment soit toujours le même; encore faut-il être sûr que les linéaires précédents soient bons Nous avons vu, à surface de vente identique, desdifférences de linéaires variant dans des proportions considérables sans que la différence d'assortiment soit très sensible. Mais les résultats, eux, différaient du simple au double. D'où provient alors cette distorsion dans l'application de la répartition des linéaires ? Aussi curieux que cela puisse paraître de l'habitude. Trop de magasins vivent sur des structures d'implantation qui ont fait leur succès — mais leurs dirigeants n'ont pas perçu en temps utile la modification du comportement d'achat du consommateur et n'attachent pas suffisamment d'importance à l'évolution de certains marchés. Il faut bien voir les choses en face c'est du mauvais merchandising. Il est évident que, dans ces conditions, jamais le rayon ne pourra se développer ruptures constantes, pas de visibilité, mauvais classement. Bien sûr, les murs ne sont pas extensibles et aucun rayon n'a jamais assez de place. Mais il faut avant tout avoir de bonnes prévisions de vente. Et c'est malheureusement une étude souvent négligée. Or le potentiel de vente détermine le bon linéaire. Avant de décider le linéaire d'un rayon, il faut déterminer et étudier l'assortiment. Si le linéaire est limité, l'assortment doit être revu en conséquence. Quand l'assortiment est fixé, il reste à choisir le mobilier. Les gondoles standard ont été conçues pour l'alimentation et ne sont pas toujours bien adaptées aux marchandises générales. Tous les mobiliers n'ont pas les mêmes cotes; le mobilier choisi en rapport avec l'assortiment déterminera alors une fourchette mini-maxi permettant d'adapter le rayon aux longueurs des allées ou aux impératifs d'architecture intérieure. 1. L’ASSORTIMENT L'assortiment, son choix, ses caractéristiques, c'est ce qui va décider de la réussite du rayon. Comment construire un bon assortiment ? Rappelons pour commencer les caractéristiques fondamentales largeur et profondeur.  la largeur correspond au nombre de familles de produits différents couvrant les besoins;  la profondeur correspond au nombre de produits différents dans une même famille. On voit tout de suite que, selon le choix d'une politique commerciale ou l'étude de marché l'assortiment pourra être situé entre les types suivants a- Assortiment large et peu profond b- Assortiment large et profond On couvre tous les besoins, et un très grand choix d’articles est proposé dans chaque catégorie tailles, variétés, coloris, marques, qualités. Dans le rayon casseroles, nous aurons ainsi toutes les grandes marques et des casseroles en aluminium léger, en aluminium épais, en émail, décorées, en téflon, etc. C'est l'assortiment type du grand magasin, offrant certes la satisfaction de tous les besoins et de tous les désirs, mais dont la gestion est extrêmement lourde. c- Assortiment étroit et peu profond Assortiment spécialisé, mais n'ayant guère de choix. Ce sont des cas un peu particuliers le concessionnaire d'une marque de voitures ayant peu de modèles, le marchand forain qui ne vend que quelques sortes de fruits sur le marché, le marchand de casseroles, entre deux grands magasins, qui vend toujours les trois mêmes modèles cetype d'assortiment disparaît, les magasins ayant tendance soit à la déspécialisation, soit au contraire à la spécialisation très poussée tous les revêtements de sol, tous les fromages affinés, la viennoiserie, les jardineries, etc.. d- Assortiment étroit et profond C'est l'assortiment du magasin spécialisé, qui satisfait très peu de besoins mais avec un choix très important. Dans notre exemple, le magasin spécialisé en accessoires de cuisine qui offrira en principe un choix aussi important — et quelquefois plus — que le grand magasin. → C'est donc en premier lieu la politique générale d'assortiment qui déterminera les critères de largeur et de profondeur du rayon. En troisième lieu, l'assortiment sera fonction de la nature du marché considéré, des différentes familles et sous-familles qui s'y trouvent et de répartition des ventes par produits ou par marques. Si un rayon se subdivise en beaucoup de familles et de sous-familles, l'assortiment devra obligatoirement représenter toutes ces catégories par plusieurs références, et sera, à la base, déjà important. Mais à l'intérieur de la sous-famille, jusqu'où aller ? Le problème est de sélectionner les différents produits afin qu'ils se complètent, sans trop se gêner mutuellement. Il faut maintenant tenir compte d'un nouveau phénomène les conditionnements sont de plus en plus volumineux, c'est le règne des familiaux ». Ceci est dû à trois facteurs la consommation est de plus en plus importante; le consommateur désire se déplacer le moins fréquemment possible; la motorisation générale facilite les manutentions et incite à l'achat de gros». La connaissance détaillée du marché est alors indispensable, et on voit l'intérêt d'une concertation producteur-distributeur Le producteur apporte ses études de marché, les caractéristiques de ses produits, la définition de la politique commerciale, publicitaire, promotionnelle et ses études merchandising. Le distributeur, connaissant sa propre politique commerciale, les surfaces et linéaires disponibles, les possibilités de réassortiment, pourra alors déterminer sa collection. Certains distributeurs, magnifiquement outillés pour leur gestion de stock par ordinateur, ont tous les éléments passés, l'historique» de leurs ventes, pour optimiser leur assortiment. Mais cette méthode est dangereuse, qui ne tient compte que du passé — sans même pouvoir chiffrer le manque à gagner occasionné par les ruptures de stock. Un bon assortiment tient compte du passé, mais doit être tourné vers l'avenir — et seuls les producteurs peuvent aider à le dessiner. Cette vieille règle des affaires trouve dans l'assortiment toute sa raison d'être. Ces chiffres ne sont pas standard, bien sûr, mais expriment une tendance bien connue 20 % des références font 80 % du chiffre d'affaires. Bien entendu, il faut apporter les correctifs qui s'imposent pour chaque rayon. A la limite, cette règle pourra être de 30/70, mais jamais au-delà. Prenons un exemple Supposons un rayon dans lequel 10 % des références font 50 % du CA 30 % des références font 40 % du CA 60 % des références font 10 % du CA 100% 100% A ceniveau, selon la nature de sa politique d'assortiment, le responsable aura immédiatement sous les yeux ses critères de choix. 10 % des références 50 % du CA pas de problème. 30 % des références 40 % du CA en principe, pas de problème non plus, mais, déjà, il faut noter que le stock s'alourdit, tourne moins vite. 60 % des références 10 % du CA En graphique, nous obtiendrons la courbe suivante Premier réflexe on les supprime » Ce n’est, hélas, pas si simple… Entrent en jeu deux notions Le choix-qui ne doit tout de même pas être trop restreint-, le consommateur aimant faire son choix ». La marge surtout Car les 10% de produits qui font 50% du CA sont justement les produits bradés, quelquefois avec des marges ridiculement faibles ; Seront moins bradés, mais sujets à concurrence vive, les 30% de produits de la catégorie suivante ; Ne seront pas bradés, car moins connus des consommateurs, les produits de 3ème catégorie, 60% des références pour 10% du CA. Deuxième réflexe Oui, mais j’améliore mes marges avec eux ». C’est alors il faut raisonner en bénéfice brut ; la courbe 2 exprimée en ces termes sera par exemple Donc ces 60% de références sont ils indispensables ? Troisième réflexe je les prendrais bien, mais cela fait beaucoup de références et alourdit le stock». Il faut alors raisonner en termes de profit. En merchandising le terme profit » recouvre la notion de retour sur investissement ». Sans entrer dans les détails qui seront abordés au chapitre rentabilité, retenons le concept Marge X rotation ». Nous obtenons pour chaque produit une valeur véritable du profit normalement dégagé en multipliant la marge dégagée pou 100 F d’achat par le coefficient de rotation des stocks prévu en 1 an. C’est la notion fondamentale utilisée couramment aux USA de ROI return on investment, véritable juge du profit. Dans une troisième approche nous essaierons donc de rapporter les références à une valeur médiane de profit global recherché pour un rayon ou une famille. Cela signifie classer les références par ordre décroissent de profit, exactement comme nous l’avons fait pour les valeurs absolues de marge- ou bénéfice brut. On aurait alors vraisemblablement la courbe suivante Ce graphique se rapproche ainsi beaucoup de la courbe idéale, qu’il faudra cependant arrêter quelque part il n’est pas question, bien entendu, d’avoir la totalité des références existantes dans un marché donné. En superposant les trois courbes, nous obtenons le graphique suivant On voit tout de suite que la courbe 3 références/profit représentent le juste milieu entre la courbe 1 références/CA et la courbe 2 références/bénéfice brut. Trois hypothèses sont alors possible schématiquement Collection réduite ligne X correspondant à 50% des références ; 93% du CA, 57% du bénéfice brut, 77% du profit cas d’un supermarché. Collection normale ligne Y correspondant à 70% des références, 97% du CA, 75% du bénéfice brut, 90% du profit cas d’un hypermarché. 90% des références, 98% du CA, 90% du bénéfice brut, 96% du profit cas d’un grand magasin. Bien entendu, ce n’est qu’un exemple, et les courbes peuvent considérablement varient d’un rayon à l’autre, d’une famille à l’autre. Il faudra aussi faire entrer en ligne de compte la surface du magasin, le linéaire disponible, le type de mobilier, et surtout le coût d’exploitation. 2. LE MOBILIER Manque d'imagination ? Force de l'habitude 2 Ou, plus prosaïquement, recherche systématique du bon marché — le bon marché étant forcément » laid ? Bien entendu, il faut du matériel standard, souple à utiliser, adaptable. Il faut pouvoir .modifier l'implantation des rayons, des gondoles. Mais en conservant une base standardisée, nécessaire pour ces raisons, pourquoi doit-on faire obligatoirement du matériel ennuyeux, triste, sans âme ? Nous venons de voir, dans notre approche du merchandising du rayon, l'importance de l'étude préalable d'assortiment. Mais cet assortiment déterminé, il faudra bien le présenter de telle sorte que le mobilier  mette le rayon en valeur, • permette une classification claire, • soit adapté aux produits tablettes, fond, couleur. L’ennui » dit-on naquit un jour de l’uniformité » ; pourquoi continuer à présenter, sur des gondoles conçues pour l’épicerie et les conserves, des rayons de marchandises générales, de bazar ou même de nouveauté. Manifestement, ces produits peuvent rarement s’adapter aux normes classiques. La Buyère, lui, disait que l’ennui est entré dans le monde par la paresse… Les fabricants de mobilier manquaient d’imagination et de connaissance des problèmes de présentation. Certes, il y a des mobiliers spéciaux pour la nouveauté, pour l'outillage, pour les périssables — mais ils ne doivent être ni froids» ni tristes. Le matériel doit s'effacer, se faire oublier, pour que l'on voie seulement les produits exposés. Le matériel de présentation doit être étudié en fonction de l'assortiment à y présenter. Et on peut espérer voir de plus en plus des linéaires personnalisés. a. Hauteur Les gondoles ne doivent pas être toutes obligatoirement au même niveau. La hauteur des gondoles doit être fonction du rayon considéré, de la nature des produits à présenter, des différentes motivations d'achat, des impulse» ou power items». Cela ne veut pas dire que chaque gondole doive être différente mais il faut grouper les rayons par masses», auxquelles il faut donner une unité dans la hauteur du mobilier. b. Profondeur Le matériel standard existant permet une infinité de combinaisons, la plupart du temps jamais utilisées. Qui a vu des gondoles profondes de 40 ou même 30 cm ? En France, non; aux Etats-Unis, si. Il est tout à fait irrationnel, sous prétexte que les gondoles ont 60 cm de profondeur, de stocker beaucoup trop de marchandises par rapport à l'écoulement. Cela arrive beaucoup plus souvent qu'on peut le penser. c. Largeur des allées Trop souvent, les allées sont de largeur standardisée pour tous les rayons, en dehors, bien entendu, des grands axes. En dehors du minimum imposé par la sécurité, bien entendu, doit-on avoir des normes standard pour des trafics totalement différents ? Y aura-t-il la même densité de clientèle dans une allée d'épicerie et dans une allée de layette ? Ou de produits de beauté ? Ou de bricolage? En diminuant certaines allées, en modulant la profondeur des gondoles, on peut gagner de la place pour du nouveau mobilier. Encore une fois, travaillons par zones. d. Longueur des gondoles Certes, les gondoles longues évitent de perdre de la place et obligent la clientèle à parcourir toute l'allée; mais-ce qui est valable pour les rayons d'alimentation ne l'est pas du tout pour les marchandises générales. En particulier en ce qui concerne les achats d'impulsion. Les grandes longueurs, fréquentes en alimentation la femme fait son marché et défile devant toute la collection, deviennent mal adaptées pour les marchandises générales. En coupant ces longueurs, on crée des zones de promenade» et de fixation intérieure le long couloir emmène au contraire directement en dehors de la zone». On donne une impression de choix, on met en valeur les grandes catégories de produits, on crée une ambiance de boutique ». e. Eléments de gondoles Cependant, il y a encore des tablettes de différentes longueurs. Certains rayons, en particulier en non alimentaire, s’accommodent beaucoup mieux de 1 m. Si l'on gagne d'un côté avec des éléments au sol plus longs, donc moins chers, on le reperd souvent au niveau du linéaire développé Il y a correspondance, interaction étroite, entre longueur, hauteur et profondeur du mobilier, largeur des allées, couleur du sol, éclairage ou ambiance particulière. Les plus beaux magasins de grande surface, ceux qui Peuvent vendre une collection suffisamment importante et su variée pour dégager de meilleures marges, sont ceux qui ont créer la grande surface à visage humain » — ou plutôt à I échelle humaine. C'est-à-dire une suite de boutiques» de grande taille bien sûre, mais diversifiées, personnalisées, • Adaptées aux caractéristiques des produits qu'elles présentent. • Rares sont les mises en place de matériel qui tiennent • Compte de la nature des produits pour déterminer le nombre et la profondeur des tablettes à prévoir. de tablettes Trop souvent, l'utilisation du linéaire au sol est de 65 à 75 % de sa capacité. Le mètre carré de magasin est u n investissement suffisamment précieux pour qu'il soit rentabilise au mieux. Et d'abord par une utilisation à 90-95 % de ses possibilités. Nous voyons encore tous les jours des magasins qui Pleurent.» leur manque de place pour développer de nouveaux produits, pour lesquels il suffirait de rajouter les tablettes là où elles sont nécessaires pour gagner instantanément 20 à 25 % de linéaire ! g. Personnalisation Nature des matériaux. Couleurs. Formes, largeur, profondeur, hauteur. Valorisation d'ensemble par une ambiance appropriée souvent solidaire du mobilier. Comme ils sont rares les fabricants demobilier qui y ont pensé ! Ils sont rares encore les magasins qui ont demandé des études, des devis et des propositions sur ces points précis, et des maquettes de créations nouvelles. Faut-il traverser les frontières pour trouver l'imagination, la recherche, l'étude de comportement d'achat, de réactions aux couleurs ? En France, il y a peu d'études fondamentales merchandising entre les fabricants, leurs stylistes et leurs bureaux d'études, et les utilisateurs qui connaissent parfaitement les éléments commerciaux indispensables pour la mise au point d'un mobilier efficace. Les fabricants de mobilier vont-ils voir hors de l'hexagone les fabricants leaders pour étudier — avec eux — le matériel le mieux adapté aux besoins de chaque catégorie de produits ? Il faudrait multiplier les tables rondes» réunissant • le producteur avec son chef de produit, son chef de transports, son merchandiser; • le distributeur avec son acheteur, son chef du service Gestion du linéaire », son merchandiser, son chef de quai ou son spécialiste des réserves; que cela implique de recherches de normalisation et de facilités d'emploi donc de gestion améliorée à tous les niveaux ? Nous sommes pourtant là à la charnière d'un merchandising efficace, c'est-à-dire d'une collaboration prospective primordiale. Sur le même mobilier, actuellement, on présente les rouleaux d'ouate cellulose et la petite mercerie; les boites de petits pois et les laits de beauté; l'épicerie et les bigoudis ! Conclusion sans révolutionner tout le mobilier standard existant, on peut sans grands frais • jouer sur ses caractéristiques longueur, hauteur, profondeur, matériau, tablettes;  essayer de le personnaliser couleur, matériau, habillage, décoration. Le magasin dynamique sait créer une ambiance, une animation, une gaieté perpétuelle. Le consommateur doit être saisi, englouti, sollicité et heureux. Un magasin well merchandised » est un magasin vivant, coloré, joyeux. Faire les courses » doit être une fête, un régal des yeux, une joie pour toute la famille. Pas de rigidité, de standardisation trop visible, d'alignements, de produits bien rangés. Sans en faire un souk — quoique ! — il faut que la fantaisie apparente règne, que le consommateur s'amuse. C'est dans ces magasins qu'il retournera pour retrouver cette ambiance de fête; pas chez le concurrent, engoncé dans ses principes, compassé dans sa philosophie de vente, et où les achats ne sont plus que ce qu'ils sont, c'est-à-dire des Obligations de subsistance »• CAS PRATIQUE LE MERCHANDISING DU RAYON LESSIVES Pour situer sur un terrain concret cette évolution des rapports entre producteurs et distributeurs en matière d e merchandising, une étude a été menée sur un rayon -celui des lessives- dans deux enseignes d’hypermarchés - Carrefour et Leclerc. 1- Présentation de l’étude Le positionnement du rayon Lessives en hypermarché offre un certain nombre de caractéristiques propres à justifier d’un effort merchandising particulier. En effet, il s’agit de Un marché très concentré, où quatre fabricants se partagent 94% du marché, dont 60,7 % pour les deux leaders Procter & Gamble, et Lever Un marché dominé par les poudres classiques 47% , faiblement concurrencées par les poudres concentrées20%, les lessives liquides classiques 13% et concentrés 10%, et loin devant les autres lessives spécialisées à la main, pour laine. 10% Un marché où les grandes innovations ne sont pas très fréquentes , la plus importante sur la période récente étant le lancement de poudres compactes ». Mais ces formules concentrées ont pour le moment du mal à s’imposer en France. Un marché où les clients effectuent leurs achats de façon extrêmement rapide Etude IFM / MCA 1994 Plus de 53% des consommatrices se décident en moins de 10 secondes. Les achats concernent à 83% une marque de fabricant marques distributeur ou premiers prix pour les autres 45% achètent une marque concurrente en cas d’absence rupture de la marque de lessive recherchée. Au rayon des détergents, la fidélité exclusive à une marque s’est dégradée. les consommateurs ont aujourd’hui un petit groupe de marques disponibles au sein duquel ils choisissent en fonction des promotions proposées en GMS » B. Meurisse, Henkel 80% des achats de lessive sont prédéterminés avant l’entrée dans le magasin Dans 63% des cas, la marque achetée était celle recherchée par le consommateur Un marché caractérisé par une véritable guerre des prix » , entre 1991 et 1996 jusqu’à la mise en place de la loi Galland. Et où les promotions représentent 16,7% du CA et 10,8% des références des hypermarchés. 2- Le Merchandising Lessives » vu du côté des producteurs. Face à un marché où les relances classiques nouveaux produits, promotions ne jouent pas un rôle optimal de dynamisation des ventes, les producteurs cherchent d’autres instruments » propres à séduire ce consommateur pressé et volage. Les objectifs Ces instruments » peuvent prendre différentes formes. Procter & Gamble a ainsi lancé récemment une dose universelle », qui permet une comparaison en termes de nombres de lavages entre les marques et les formats. Plusieurs fabricants ont déplacé la guerre des prix sur le terrain des primes à l’achat », comme Lever qui a proposé un baril d’Omo avec un gel Cif. Mais au-delà de ces innovations liées aux produits, les deux fabricants s’accordent à reconnaître l’importance croissante du merchandising. Pour Louis-Claude Salomon Procter & Gamble cité dans L’Essentiel du Management juin 97, le but est de simplifier et de clarifier l’offre pour que l’acheteur puisse se repérer plus facilement ». Même motivation chez Lever qui vise à présenter une offre et une organisation claires, qui répondent à la volonté d’achats rapides ».D’après une enquête de la Fédération des associations de familles de France, une majorité de clients trouvent le rayon des lessives très complexe et déplorent de ne pas pouvoir établir un rapport qualité / prix entre les produits. Avec en second plan l’idée de veiller à éviter la rupture d’approvisionnement, qui se traduit par une perte de CA à 55% pour le distributeur et à 45% pour le fabricant » Lever. Et donc de satisfaire tout le monde le consommateur, l’industriel dont les produits vont tourner davantage, mais également le distributeur qui souffrira moins des ruptures, immobilisera moins de stocks et encaissera plus de cash. » Procter La structure ou révolution ? Jusqu’à il y a encore quelques années, la plupart des distributeurs donnait la charge du merchandising du rayon à leur fournisseur préféré ». Un travail se faisait en amont avec la centrale de référencement, puis le fabricant établissait un planigramme papier préconisant les implantations de ses produits et éventuellement celles des autres. A charge pour les commerciaux de le vendre » ensuite dans chaque magasin au responsable de l’implantation chef de rayon ou employé chargé de la mise en rayon. Souvent les forces de vente participaient concrètement à la mise en place de la nouvelle implantation, avec le risque de voir implantée non pas la préconisation objective » qui avait reçu un aval de principe de la centrale, mais celle , plus subjective »,du fabricant dont la force de vente aura été la plus active » parfois aussi financièrement!. Autant d’éléments qui permettaient à l’époque aux deux leaders de se partager en s’appuyant sur des logiciels performants- la maîtrise du rayon Lessive. Un état de fait remis en question aujourd’hui. L’évolution la révolution? récente tient à plusieurs facteurs, certains communs à l’ensemble des distributeurs, d’autres plus particuliers à telle ou telle enseigne. Parmi les éléments communs Une évolution des profils des hommes de distribution les self-made-men font de plus en plus place à des diplômés et même de plus en plus diplômés, que ce soit les salariés de Carrefour, ou les indépendants de Leclerc D’autant plus qu’un nombre non négligeable des nouveaux adhérents du groupement sont des anciens cadres salariés du commerce, comme le soulignent Hardouin et Ducrocq. Une mise à niveau » qui entraîne un rééquilibrage des relations distributeurs/ fabricants on parle désormais d’égal à égal. Un développement limité voire stoppé de la taille des linéaires en liaison avec les règles de plus en plus strictes de l’urbanisme commercial gels, puis loi Raffarin en 1996 abaissant à 300m² le seuil de surface nécessitant une autorisation d’ouverture. Les ouvertures se font rares, les extensions aussi, et les m² disponibles n’augmentent pas aussi vite que les assortiments. Ce qui amène les distributeurs à des arbitrages serrés dans leurs implantations. Enfin la mise en application récente de la loi Galland , dont on mesure mal toutes les implications, mais qui est déjà perçue comme un élément de minoration du rôle de la négociation commerciale, ce qui va inciter les distributeurs à chercher à capter » ses clients par d’autres moyens, par exemple le merchandising. Une évolution s’amorce également en matière de lisibilité de l’offre, avec la proposition que Procter & Gamble a fait à Carrefour d’un Efficient assortiment » réduisant de 25% l’ensemble des références du rayon Lessives dont 5 à 6 produits Procter. Une proposition pas forcément bien vue par tous , les produits exclus pouvant être tentés de faire pression financièrement pour revenir dans les linéaires. Concrètement, Procter comme Lever établissent aujourd’hui comme hier des planigrammes détaillés en fonction de la taille des magasins hypermarchés, supermarchés. Mais la déclinaison et l’utilisation en sont désormais différentes selon les enseignes. Les deux industriels affirment essayer d’être le plus objectif possible, et fournir des conseils d’implantation qui correspondent au mieux aux attentes des consommateurs en fonction du format du magasin et de la place accordée au rayon. Il n’en reste pas moins évident que l’objectif reste toujours de positionner au mieux ses propres produits pour tenter le chaland. 3 - Le Merchandising Lessives » vu du côté des distributeurs. En parallèle - et parfois en réaction - à ces facteurs d’évolution communs à l’ensemble du secteur de la grande distribution, Carrefour et Leclerc ont opté pour des stratégies différentes en matière de merchandising. Les structures et les objectifs Ces différences de stratégie se traduisent très concrètement dans l’organisation des structures merchandising, avec une démarche centralisée d’un côté et pas de l’autre. Ces structures sont présentées dans l’Annexe 2. La politique actuelle au rayon Lessives est de miser sur un assortiment efficace », en diminuant le nombre de références ce qui laisse augurer d’une politique de marques encore plus rude. Il apparaît important de signaler que, dans l’état actuel des choses, le merchandising semble, d’une certaine façon, prendre le pas » sur la négociation. Pour le moment, le conseil d’implantation est fait sans tenir compte de la marge, en se basant sur les comportements d’achats face aux rayons. A charge ensuite pour le responsable Achats de négocier une meilleure marge La politique de Leclerc est basée sur une approche diamétralement opposée rassemblement d’indépendants, le Groupement implique l’adhérent dans la conception de la stratégie et lui reconnaît une grande marge de liberté dans la mise en œuvre. Historiquement, la base du rapprochement a été d’acheter ensemble pour acheter mieux , et ce n’est que progressivement que s’est effectué un passage à un concept d’enseigne. Au niveau global du Galec, il existe un GT = Groupe de Travail rassemblant toutes les semaines des adhérents pointus » dans un domaine Etudes et Marketing, dont le rôle est de sensibiliser » les adhérents, c’est à dire leur décrire les évolutions, signaler les anticipations, mais sans donner de directives. En matière de merchandising, la règle est de demander aux fournisseurs des propositions, et de retenir celles qui semblent les meilleures après les avoir croisées avec les données internes. En laissant à chaque adhérent c’est à dire presque à chaque magasin, sachant que seulement quelques PDG possèdent deux Leclerc la complète liberté de ses choix. Depuis 1995, Leclerc propose à tous ses adhérents les données issues du panel de distributeur Scantrack. Ces objectifs se traduisent de façon concrète dans la pratique du merchandising au rayon Lessives. La pratique Carrefour responsable du développement des ventes DPH constitue un groupe de travail avec ses fournisseurs. Il partage avec eux des informations chiffrées performances des magasins contre panels ou études consommateurs avec le souci d’un véritable échange on ne se cache pas les contre-performances ». Si tous les fournisseurs ont vocation à accéder à ce partenariat, il n’est pas forcément identique pour tous. Soit que le fournisseur n’ait pas vraiment compris l’esprit dans lequel travaillait la structure merchandising, et soit simplement venu chercher auprès de Carrefour France l’autorisation de répéter la messe dans les magasins. » Soit, à l’inverse, que Carrefour privilégie un fournisseur qui a une meilleure capacité de réaction ou de meilleurs informations face à une idée que le distributeur souhaite valider. Ainsi c’est Lever qui a réalisé les préconisations d’une implantation originale testée dans les Carrefour du Bassin sud-est implantation par marques. A l’issue de ces échanges, et en intégrant un maximum de données externes et internes, Carrefour élabore un Dossier de développement ciblé par produit exemple les lessives, qui tient compte de la notoriété, des parts de marché et des objectifs des fournisseurs. Il reprend des informations chiffrées sur le marché concerné, rappelle les grands principes d’implantation du linéaire ordre des marques en fonction du prix et fournit des plano grammes colorés élaborés à partir du logiciel Spaceman de Nielsen les implantations sont présentées de façon détaillée, chaque baril ou flacon étant visuellement représenté, avec indication du sens du trafic. Différentes modulations sont proposées en fonction de la longueur du linéaire 15 éléments, ou 17.. .avec un élément =1,33 mètre de linéaire. Si toutes ces étapes sont franchies avec succès, alors Carrefour passe à une application générale de l’implantation dans la totalité des 117 hypermarchés de France. L’idée de base est que rien n’est vraiment imposé ,que des variantes régionales sont prévues et enfin que chaque magasin peut adapter son linéaire en fonction de son assortiment et de sa structure des ventes à la référence, à partir d’une simple règle de trois mon linéaire comporte x éléments, contre 15 pour le modèle-type. Un travail qui sera effectué souvent par le chef de rayon, et parfois par le Monsieur Spaceman » affecté à chaque Bassin régional. En pratique, au rayon Lessives, la souplesse apparaît limitée. D’abord parce qu’il y a peu de variantes en matière d’assortiment, quasiment entièrement régi par le TAN ici, il n’y pas de produits régionaux. Ensuite parce que les possibilités d’intégrer les données du magasin disponibles grâce au système interne Anabel sont extrêmement limitées pour les responsables de magasins. On peut donc considérer qu’avec le Dossier de développement, Carrefour donne au chef de rayon un outil pas forcément complètement adapté, qui ne sera optimisé que le jour où chaque chef de rayon disposera d’un outil » merchandising. Dans la pratique, les responsables de rayon qui adaptent » le document de base -qui pourraient représenter environ 70% des cas- le font encore beaucoup au feeling », voire avec l’aide pas tout à fait désintéressée des forces de vente des fabricants. L’organisation étant complètement décentralisée chez Leclerc, l’expérimentation terrain a été faite auprès de la Socamil centrale d’achat de Midi-Pyrénées.Mais les responsables rencontrés ont bien souligné que chaque magasin était un cas particulier, en grande partie à cause des différences importantes de surfaces les hypers Leclerc vont de à dans cette région. En matière de merchandising, la procédure consiste à demander à chaque fournisseur une proposition d’implantation, puis à les comparer entre elles, les retravailler avec les données internes Scantrack et externes Nielsen, Secodipet à retenir la formule qui semble la plus valable. Qui peut être parfois celle d’un fournisseur, ou encore un mix des propositions de plusieurs industriels, ou souvent une mise en place maison » conçue directement par le magasin. Au cours des trois dernières années, trois industriels différents ont fourni à tour de rôle les schémas d’implantation proposés dans le Dossier merchandising Lessives » de la Socamil. Un dossier auquel la Socamil ne reconnaît absolument aucun caractère de préconisation dirigée, et qu’elle présente plutôt comme un concentré » de données sur l’état du marché accompagné de propositions d’implantation des rayons. Pour les hypermarchés, on y trouve un planogramme avec les différentes marques pour un facing de 9 éléments 11,97 m. Concrètement, c’est en général le chef de rayon parfois un chef de secteur, mais il n’en existe que dans les plus grands magasins qui décide de l’implantation. Dans les structures à taille réduite, cette démarche s’inscrit dans une fonction plus globale c’est aussi lui qui négocie, passe les commandes dans les plus grandes, les rôles sont plus partagés. Mais les Leclerc croient aux bienfaits de telles expériences parce qu’elles renforcent la compétence des individus, et aussi parce qu’ils estiment que leur indépendance leur permet d’être capables de réagir beaucoup plus vite- et beaucoup plus radicalement si nécessaire - que les autres distributeurs. Cependant les positions semblent un peu évoluer. Dans un certain nombre de GT -et pour répondre à des demandes d’adhérents- on travaille à la mise en commun des compétences des uns et des autres dans le domaine du merchandising. Ainsi dans le secteur de la Parfumerie, le GT Marketing du Galec donc au niveau le plus central du Groupement propose désormais un dossier qui présente des recommandations » en matière d’assortiment et de merchandising. Le merchandising chez Leclerc- Socamil accorde une grande autonomie aux responsables de rayon, qui font leur propre mise en place après avoir intégré un certain nombre de données internes et externes. S’ils s’appuient souvent sur des propositions de fournisseurs, c’est comme point de départ, et en se réservant la capacité de discuter et faire modifier la préconisation. Les rapports fabricants/distributeurs en matière de merchandising s’apparentent à ceux observés en matière de négociation commerciale, avec une grande décentralisation. L’approfondissement de la réflexion s’inscrit dans une double approche. D’abord un élargissement du champ d’observation avec, au-delà des deux cas étudiés, une étude des pratiques merchandisings des autres enseignes d’hypermarchés, indispensable pour passer du stade de constat » à celui d’une éventuelle typologie. Ensuite une réflexion sur d’autres rayons, en particulier sur des marchés plus atomisés, où le poids des gros industriels est moins important. On peut en effet se demander si le merchandising à deux vitesses » mis en place par les groupes puissants que sont Lever et Procter&Gamble, est transposable -et supportable- à des PME. III. LE LINEAIRE De la bonne répartition des espaces, de leur bonne gestion, dépend la performance du magasin, de petite comme de grande surface. Nous avons fréquemment observé, étudié, analysé les comportements de clientèle dans tous types de surfaces de vente, aussi bien de commerce traditionnel que d'hypermarchés. Nous avons recensé un certain nombre de filtres », d'étapes distinctes, entre le moment ou un passant est accroché par un magasin en se promenant dans la rue, est intéressé par une vitrine, incité à entrer, à se promener, à toucher la marchandise, et enfin à acheter. Que de risques de perdre le prospect avant qu'il ne devienne client ! Le tableau 3 montre comment, sur 100 habitants qui passent dans la rue ou, pour une grande surface, qui passent à proximité du rayon il y a des étapes successives qui sont autant d'occasions pour le prospect dene pas se décider, et combien l'analyse de la localisation des déperditions peut permettre, en y portant remède, de développer le potentiel d'un point de vente. Cette analyse est valable aussi bien pour un magasin traditionnel que pour une grande surface. Dans le cas de ce tableau, on envisage que 65 % des clients potentiels passent devant le magasin considéré. • 1er changement de statut, d'habitant de la zone on devient alors unpassant. Mais le passant doit au moins percevoir le magasin, avoir son œil attiré dans cette direction dans un hypermarché, le passant déambule dans l'allée la rue ; son regard doit être attiré vers le rayon considéré. Dans un cas comme dans l'autre, ce premier filtre est la valeur de perception. Si le regard n'accroche pas le linéaire, le rayon n’est même pas même pas perçu il y a déperdition d'efficacité. • 2ème changement de statut le passant devient alors un chaland. Dans le Cas illustré, la déperdition passe de 65 à 42 – ce qui signifie que 35 % des passants ne prêtent pas attention au magasin rayon. Peut-on faire quelque chose ? Le magasin ou rayon perçu, il faut être attiré, s'approcher, regarder vitrine ou linéaire ce deuxième filtre est la valeur d'attractivité. Si l'attractivité ne joue pas, nouvelle déperdition. Si elle joue son rôle d'aimant, le chaland entre dans le magasin, et dans une grande surface s'arrête devant le linéaire. • 3ème changement de statut le chaland devient un prospect, quelqu'un à qui on est susceptible de vendre quelque chose. Dans notre cas, la déperdition passe de 42 à 23, soit 45 %. Tiens, tiens, que se passet-il ? Comment améliorer l'attractivité ? En traditionnel, le prospect sera accueilli par un vendeur ; en libre choix, le prospect va directement prendre en main, manipuler les produits, lire les informations. Dans un cas comme dans l'autre il faut que soit le besoin, soit le désir se manifeste ce troisième filtre est la valeur d'intérêt. Pas d'intérêt, on s'en va. L'intérêt est stimulé ? Il grandit, l'envie d'acheter se produit. C'est le quatrième filtre la valeur de comparaison. L'acheteur cherche souvent à rationaliser son achat j'achète ce produit parce que est le meilleur, le moins cher, le plus beau, etc. » Mais avec une perte, ns le cas évoqué, de 17 à 4 nouvelle chute, de 76 % ! Il faut changer e vendeur, ou revoir l'information sur le linéaire il y a un gros problème, le client est perplexe et n'achète pas ! Quand la comparaison t positive, la décision d'achat prise, le cinquième filtre est passé c'est valeur de motivation. C'est le moment fatidique de la décision finale t transfère le produit dans son caddie' on va à la caisse bref on achète. • 5ème et dernier changement de statut l'acheteur s'est alors transformé en client. Ceci est un exemple de l'extrême complexité de l'acte d'achat, qu'un bon professionnel doit être capable d'analyser en détail. Il Faut retenir qu'il y a cinq filtres à l'achat • la perception ; • l'attractivité ; • l'intérêt ; • la comparaison ; • la motivation ; Autant d'occasions de perdre un futur client Ø Séquence de rangement L'assortiment s'établit, normalement, par la segmentation des besoins des consommateurs • En familles de produits ; • En sous-familles Cette segmentation est utilisée aussi bien pour la gestion marchandise que pour la séquence de rangement sauf exceptions justifiées. Segmentation d'un assortiment L'assortiment d'un magasin est segmenté en catégories de produits. • 1er segmentation les départements Pour un hypermarché, selon les enseignes, les départements peuvent être • Épicerie-liquides ; • Produits frais avec souvent une segmentation frais libre-service » ; • puis • Non alimentaire ;  ou bien • Bazar lourd et léger ;  Textile. • 2ème segmentation les rayons Exemple, pour un magasin ou un département textile • Confection hommes ; – Sous-vêtements ; • Confection enfants; – Linge de maison. • 3ème segmentation les sous-rayons Correspondant à une unité de besoin – par exemple, pour un magasin département de liquides • Vins ; • Alcools et spiritueux ; • Eaux ; • Bières cidres ; • boissons sans alcool. • 4e segmentation les familles Les familles regroupent des séries d'articles correspondant à un même besoin, mais légèrement différents. Exemple, pour le sous-rayon boissons sans alcool» • Jus de fruits ; • Boissons aux fruits ; • Sodas ; • Colas ; Tonics ; Limonades ; • Sirops ; 5ème segmentation les sous-familles Par exemple dans la famille jus de fruits » • Pur jus • Jus à base de concentré ; • Nectars • 6ème segmentation les articles Exemple, pour la famille des jus à base de concentré » par type de fruit • Orange • Fruits exotiques • Pomme • Cocktails de fruits • Raisin • Tomate • Pamplemousse • Légumes • 7ème segmentation les références Dans le cas des jus de bruit à base de concentré » elles peuvent être définies par types de conditionnement • Flacons petites contenances ; • Boîtes ; • Brick 20 cl ; • Brick 1 L ; • Bocaux 1 L ; • 8ème segmentation les marques Ou bien, si on considère les marques en 6e segmentation, les variétés ou fruits. La classification des produits en familles et sous-familles, réalisée pour construire l'assortiment d'un rayon, ne doit pas être aveuglément suivie pour composer une présentation marchande, une offre claire. Le consommateur doit percevoir une logique de présentation des produits les uns par rapport aux autres ; on doit lire un rayon comme le sommaire d'un livre. Avec une réflexion acquise par l'expérience attention à la logique féminine, souvent différente de la masculine, lorsque ce sont des hommes qui construisent les rayons pour des femmes qui achètent. Les femmes sont souvent plus aptes, par intuition, à faire du merchandising Ø Séquence de rangement familles/sous-familles C'est la logique du consommateur qui doit guider le choix, donc l'observation de son comportement ; on peut réaliser des études spécifiques, lors desquelles on fait construire »_ un rayon modèle par des consommateurs, avec des cartons représentant les familles et les sous-familles voir la 'classification cidessous du rayon entretien. Prenons un exemple, la séquence de rangement des vins. On peut classer par couleur Autre exemple, pour les produits d'entretien. • Classement selon leur action • Nettoyant ; • Lustrant ; • Vitrifiant ; • Dépoussiérant Classement selon leur utilisation • Cuir imperméabilisant, cirant, teintant/rénovant • Sols parquets, sols modernes, moquette • Meubles nourrissant, dépoussiérant, nettoyant • Vitres aérosols, vaporisateurs, liquides • Sanitaire détartrant, additifs, déboucheurs • Fours nettoyant • Métaux nettoyant, brillant • Insecticides volant, rampant, antimites Il faut faire preuve de modestie, seul le client a raison. Au lieu de dire les clients sont abrutis, ils ne comprennent pas l'implantation » ce que nous avons entendu ! il faut faire comme le client le comprend, même s'il y a un certain manque de logique technique Pas vu, pas pris ; pas pris, pas vendu 1. Facing Le Facing est l'unité de visualisation d'un produit, vu de face, sur une tablette de présentation. C'est donc aussi l'emprise en centimètres sur le mobilier de vente plus le facing est grand, plus le produit sera vu. On peut parler de facing en unités de produit ou en centimètres longueur de tablette. Le mètre de linéaire de présentation représente, en termes de facing, le loyer que le produit doit générer pour payer sa place ». Comme le produit a besoin du support de la tablette, qu'il soit présenté empilé sur deux ou trois hauteurs importe peu puisque c'est toujours l'emprise en centimètres sur la tablette qui nous intéresse. Qu'en est-il, alors, pour les produits qui ne sont pas présentés sur tablettes appelées aussi, anciennement, rayonnages ? Peg-board ce sont les articles sous blister sous coque enfilés sur des crochets. Pour pouvoir comparer les Facings des produits accrochés aux des produits posés, on considère la présence d'une tablette virtuelles aux emplacements habituels pour le rayon. Bien sûr, un calcul en surface de présentation, comme pour une affiche peut se faire, mais la plupart du temps l'approche linéaire est suffisante. Piles de produits en linéaire ou en têtes de gondoles même approche. Palettes même processus en général une palette = 3 X 1,20 m. Enfin, cas particulier, lorsqu'un rayon est entièrement sur palette, on peut prendre en compte la surface au sol. Les portants textiles, lorsqu'ils ne sont pas intégrés en linéaire, sont comptés, comme les linéaires d’habituellement textile, enlinéaire/sol. • linéaire sol LS la longueur, mesurée au sol, du mobilier de présentation ; • linéaire développé LD le linéaire au sol multiplié par le nombre de niveaux de présentation une gondole à 5 niveaux donnera ainsi, par élément, 5 xl-Sjilm soit 6,65 m de linéaire développé. • La capacité du Facing est la quantité d'articles stockée en rayon pour un seul Facing, compte tenu de la profondeur de la tablette et de la hauteur entre les tablettes un produit dont le Facing représente 6 articles en profondeur et 2 articles superposés a une capacité de Facing de 12. Ainsi, s'il bénéficie de 4 Facing, la capacité du linéaire qui lui est attribuée est-elle de 48. Cette quantité doit correspondre au moins aux ventes d'un samedi, plus un petit stock de sécurité, afin d'éviter les ruptures, sachant qu'il est quasi impossible de réassortir le rayon un jour de presse ». Elasticité du linéaire Peut-on déterminer le Facing idéal ? Oui, de plus en plus, en optimisant la capacité du linéaire en fonction des ventes prévues. Encore faut-il qu'elles soient à peu près régulières, sachant que les nouveaux produits doivent trouver leur place, qu'aucune situation n'est figée, et surtout que le linéaire a une action directe sur le consommateur. Vis-à-vis de ce dernier, il est intéressant d’observer l’effet du Facing sur son comportement d’achat. On conçoit aisément que, en gros, plus le Facing est important, plus le produit est vu, donc il est plus vendu. En fonction de l’augmentation du linéaire, qu’elle sera la variation des ventes dires souvent écoulement » ? c’est ce que l’on appelle l’élasticité du linéaire. Celle-ci peut être représentée par une courbe, qui a toujours la même allure, quels que soient les produits observés. On remarque que • les ventes augmentent avec l'accroissement du linéaire forte élasticité ; • au-delà d'un certain seuil, une augmentation du linéaire n'exerce pratiquement plusd'effet sur les ventes élasticité faible B ; • Le linéaire minimum Pas vu, pas vendu si le Facing est trop faible, le produit ne sera pas perçu .D’autre part on doit éviter les ruptures de stock en rayon et réduire le travail de réapprovisionnement. La perception d’un produit et son identification dépendent de sa dimension, de son volume, de son conditionnement couleur, forme, graphisme et de son Facing doit être en rapport avec le linéaire accordé au rayon, et les surfaces de magasin 20 cm dans 900 m2 n'ont pas la même valeur que dans un 10 000 m2. On considère généralement qu'un Facing de 20 cm est un minimum pour une petite surface, alors qu'il faut compter 40 à 50 cm minimums pour une grande surface. Les produits d'achat d'impulsion, comme les nouveaux produits, .nécessitent un Facing minimum plus important pour retenir l'attention consommateurs. La rupture de stock en rayon doit être évitée le Facing est alors déterminé par les quantités vendues entre deux réassorts - le Facing étant alors 'terminé par la capacité du linéaire. • Linéaire maximum C’est le nombre de Facings au-delà duquel il n y’a plus d’augmentation significative des ventes c’est le seuil de saturation. Il n’est bien sûr jamais atteint autrement qu’en étude ponctuelle de merchandising, car il sur stockerait à coup sûr, sans utilité, le magasin • Rentabilité Les logiciels de gestion spécialisés permettent de calculer l'incidence d'une modification du Facing sur la rentabilité d'une famille ou d'un rayon, et d'optimiser ainsi, pendant une période donnée, l'implantation du linéaire. On notera cependant que toute optimisation centralisée, nationale se heurte vite, lors de son application locale, aux habitudes de consommation diversifiées, aux zones de chalandises propres au magasin, et qu'une adaptation régionale ou locale est toujours nécessaire. Le nombre de Facings idéal est donc celui qui permet la perception du produit et sa mise en valeur pour qu'il attire l'attention, soit identifié, suscite l'achat. Mais c'est également celui qui permet au produit d'obtenir une rentabilité du linéaire supérieure à la moyenne du rayon, sans perdre de ventes Nous verrons dans la troisième partie, ce qu'il faut penser de la seule notion de bénéfice brut ou marge brute cumulée. D'autres types de bénéfices sont également à prendre en compte, tel le bénéfice différé ou le bénéfice financier. Si la rentabilité linéaire du produit est inférieure à celle de la famille, il ne paie pas son loyer », il faut réduire le linéaire, donc diminuer le nombre de Facings. À l'inverse, si cette rentabilité est supérieure, on peur augmenter le linéaire progressivement, le but étant d'améliorer la rentabilité globale de la famille, puis du rayon. Correctif; quantitatifs et qualitatif; du Facing Un certain nombre de facteurs viennent jouer sur la répartition du Facing — nous venons d'en voir quelques uns. Au total, dix-huit correctifs » viennent ainsi, à des degrés divers, influé sur le linéaire neuf 39 correctifs quantitatifs et neuf correctifs qualitatifs. Mais chaque correction de Facing doit être pensée en termes de performances, vis-à-vis de l'amélioration de la rentabilité, c'est-à-dire e la productivité du linéaire et de la satisfaction du consommateur. Le double placement Pour accroître les ventes, il arrive qu'un produit soit implanté à la fois dans sa famille logique et dans une autre famille, par affinité de consommation. Nous ne visons pas ici les produits en promotion, par exemple en têtes de gondole, qui bénéficient de leur emplacement naturel dans le rayon et 'T'un emplacement promotionnel complémentaire, mais provisoire. De nombreux produits peuvent être placés à deux endroits différents, dans le but d'accroître les ventes. Selon la nature du produit, ce double placement peut être permanent ou temporaire par exemple saisonnier. Le principe est de jouer les deux motivations d'achat achat réfléchi, achat spontané. L'achat réfléchi concerne remplacement logique du produit, au sein de sa famille naturelle ; l'achat spontané concerne les emplacements favorables à une vente complémentaire. • Emplacements réservés Les espaces consacrés au double placement varient selon les types de produits. Avantages • Bien sûr, accélérer les ventes ; • Éviter les ventes manquées ; • Améliorer la rentabilité de la famille ; • Contribuer à affirmer une image de rayon ou de magasin • Apporter une animation dans le rayon, vaincre la monotonie de présentations immuables. L'exemple le plus évident de l'intérêt du double placement est le filtre à café les consommateurs vont le chercher réflexion dans le rayon accessoires de cuisine, près des casseroles ; mais le double placement dans le rayon café multiplie les ventes impulsion. Inconvénients Le double placement dans le même rayon est impossible il induirait une confusion dans l’esprit du consommateur ; • dans tous les cas, le double placement entraine un alourdissement des stocks ; • il complique la tache de réassortisseurs entrainant de sa part un risque d’oubli ; Selon la formule consacrée, les linéaires n’étant pas extensibles, le choix d’effectuer une double présentation implique une sélection judicieuse, raisonnée, et doit pouvoir se justifier par une augmentation de la rentabilité. 2. Présentation Les règles d'implantation sont propres à chaque enseigne, voire chaque typologie de magasin. Elles dépendent de la politique d'enseigne, de la politique de prix, de l'importance de l'assortiment, du type de mobilier, de la lisibilité de l'offre, de l'aspect de masse recherché et de la rentabilité. Seuls l'expérience, les tests, l'analyse et la remise en cause périodique permettent de trouver, pour un magasin donné, la meilleure allocation de linéaire, pendant une période donnée quand il s'agit de produits plus ou moins saisonniers. • Chaque enseigne, pour chaque format de magasin, a ainsi ses clés de répartton, en valeur Famille absolue et en pourcentage, afn d'afecter à chaque zone, chaque rayon, une quote-part de D linéaire, ou de surface de vente. Il n'y a donc pas de répartton type, chaque enseigne garde FamilleC. jalousement la sienne, format par format, construite au fur et à mesure des expériences accumulées. Encore ces données doivent-elles être adaptées au cas local, en foncton des contraintes architecturales, de la zone de chalandise, de la clientèle. Implantation des produits Pour implanter les produits en linéaire, plusieurs questions se posent • méthode de présentation horizontale ou verticale ; • choix des niveaux en linéaire ; • cas spécifiques bouts et têtes de gondole. Présentation horizontale on verticale ? Nous parlons ici, en premier lieu, de la famille ou de la sous-famille considérée. On peut envisager une présentation verticale, sur toute la hauteur du meuble, ou horizontale, sur un ou deux niveaux. Il y a sept raisons pour préférer la classification verticale. Niveaux de présentation Dans le cas de la présentation sur peg-board', le niveau est moins inportant car moins perçu ; pour le textile il n'y a qu'un niveau portants robes, manteaux, pantalons ; parfois deux chemisiers. Les niveaux de présentation seront déterminés en fonction de la facilité d'accès et des caractéristiques physiques des produits • nature du packaging • lisibilité • volume ; • poids ; • achat prémédité ou achat d'impulsion ; • fréquence d'achat ; • possibilité de présentation en vrac. Ø Le niveau-des pieds » Sera privilégié pour les articles pondéreux, les gros conditionnements, le vrac panières et les produits à lisibilité verticale par exemple les tapis-brosses !. C'est le niveau le moins favorable en principe, sauf pour les • Articles d'appel ; • Produits volumineux, aisément repérables ; • Produits se lisant mieux du dessus ; • Achats utilitaires • Articles présentables en vrac ou box palette  Les niveaux des mains bas • Tous produits indispensables ;  Produits complémentaires ; • Accessoires difficiles à ranger. Ø Le niveau des mains haut Plus le niveau est proche des yeux et facilement accessible, meilleur il est ; Produits dont la demande spontané est élevée par exemple produits saisonniers, régionaux, publicité. Ø Le niveau des yeux • Produits les plus susceptibles de déclencher un achat d'impulsion nouveaux, à forte image de marque, forte notoriété et les plus rentables ; • ou, a contrario, des produits dont le prix est particulièrement intéressant pour le consommateur. Ø Le niveau du chapeau Ø  produits dont le packaging est suffisamment évocateur pour être repéré de loin ;  ou présentation doublée de la tablette en dessous stock de sécurité. Bouts et têtes de gondole On appelle bouts de gondole le début et la fin de la longueur de gondole. La tête de gondole est l'emplacement promotionnel à angle droit avec la gondole. Le bout de gondole est normalement une mauvaise place, quelque peu cachée par la tête de gondole. On y placera des articles d'appel, qui signalent également la teneur du rayon. Les têtes de gondole sont réservées à la présentation de masse, généralement à prix promotionnel. C'est une place excellente, particulièrement recherchée, et qui donne souvent lieu à une location d'espace au fournisseur. Il s'agit donc d'emplacements provisoires, dont les produits en promotion tournent tous les dix ou quinze jours pour en conserver tout l'impact publicitaire et promotionnel. Certains consommateurs sont des habitués des têtes de gondole, et font systématiquement leurs courses d'une tête à l'autre, pour profiter des bonnes affaires. Le prix de la location d'espace varie en fonction des produits, du résultat attendu de la promotion, de la surface du magasin, de l'enseigne et de la tête du représentant. De plus en plus de magasins planifient rigoureusement les têtes de gondole, et il faut les retenir souvent longtemps à l'avance. Le fournisseur consent des conditions exceptionnelles pour la promotion ; de surcroît il doit payer l'emplacement mais c'est toujours le distributeur qui encaisse. Est-ce bien moral ? En tous cas, tout le monde a l'air content comme cela ! Les têtes de gondole apportent le renouvellement, la variété qui manque au rayon de hase. Nous verrons l'utilisation des têtes de gondole dans la promotion. Comportement d'achat On parle souvent d'achats de réflexion et d'achats d'impulsion. En réalité, on s'aperçoit, à l'analyse des comportements des consommateurs, qu'il y a des achats automatiques mais aussi des achats d'opportunité. C'est la raison pour laquelle nous avons cherché, peu à peu, à cerner le plus exactement possible les différents types de comportement en magasin. Nous devons, pour construire le linéaire et répartir l e Facing, prendre encompte ces différents comportements, dans toute la mesure du possible, en observant les façons d'acheter des consommateurs. • L'achat d'impulsion. Envie soudaine, sans raison, d'acheter un produit. C'est le coup de cœur ›, valable surtout pour des produits peu chers, nouveaux, séduisants il faut les placer à un endroit où on ne les attend pas, aux caisses, par exemple. • L'achat spontané. C'est toujours un achat d'impulsion, mais raisonné. Une envie subite et consciente de se faire ou de faire un petit plaisir. Même chose, emplacement passant, présentation spéciale • L'achat d'opportunité. C'est l'achat type des branchés » des promotions, des têtes de gondole on saisit l'occasion pour ne pas la laisser passer, pour faire une bonne affaire. Il y a encore de l'impulsion, mais tempérée par la sagesse du bon rapport qualité/prix, du savoir acheter futé ». • L'achat remémoré. Très masculin, mais aussi féminin pour une bonne part pour ne rien oublier, on défile devant tous les linéaires, qui jouent alors le rôle de pense-bête ». Et cela, en ai-je besoin ? Ce n'est pas très économique, mais très efficace et rationnel. On fait beaucoup d'achats non prévus au départ, car on achète aussi des produits pour le cas où ». Il faut noter que dans tous ces cas de figure, le linéaire joue un rôle fonda-entai d'interface entre le produit et le consommateur. • L'achat déterminé. Il est déterminé besoin clair au niveau de la famille mars- pas très nettement au niveau marque. C'est l'offre produits qui va faire se décider in fine le consommateur, qui jette un coup d'œil sur l'ensemble de l'offre, avant de prendre un produit. Il y a réflexion, jugement, décision c'est le comportement conscient et responsable de la nouvelle consommatrice que nous appelons professionnelle ». La classification famille est pour lui la meilleure. • L'achat précis. Le consommateur est parfaitement décidé sur le produit qu'il veut acheter — celui-là et pas un autre. La rupture de stock entraîne un mécontentement, et une évasion vers un magasin concurrent. La classification marque a sa préférence, car c'est un conditionnel d'une marque. • L'achat réflexe. C'est l'achat des habitués, pour les produits quotidiens et peu impliquant lait, eau, beurre à. telle enseigne que l'on peut créer des mécontentements en changeant de place des produits'. La présentation, c’est la conséquence de tout l’ensemble des paramètres d’implantation, c'est-à-dire qu’elle est fonction du mobilier de vente, des linéaires, de la répartition des Facings, et surtout du comportement d’achat des consommateurs. En général les distributeurs, qui sont des discounters, travaillent avec des marges extrêmement réduites à 1 % près, on gagne ou on perd de l'argent, bien souvent ! ; c'est une des raisons, en dehors de leur propre culture d'entreprise, plus commerciale que marketing, pour ne pas faire d'études de comportement d'achat. La présentation ne s'apprend pas de façon technocratique, mathématique, voire logique. Le don, le sens du commerce, la volonté de changer y sont pour beaucoup. Par exemple, la présentation des vêtements, de la mode, de l'habillement en général ne répond pas du tout aux critères de présentation de l'alimentaire, ou même de la bonneterie. 1,e textile » dans le sens mode » doit varier sans cesse, les portants ou les familles de produit bouger souvent chaque semaine, pour renouveler l'offre, la tentation, l'impression de variété et de nouveauté. En revanche les produits techniques, bricolage, électricité peuvent rester longtemps sans être modifiés. Encore qu'il soit avéré que toute remise en cause du linéaire entraîne une amélioration des résultats, par le simple fait d'en profiter pour nettoyer » l'assortiment, retirer les nanars1 », restructurer l'offre marchande. À propos de linéaires non extensibles » si, il y a toujours la place pour un nouveau produit. Dès que l'on veut le placer, une analyse rapide de la répartition des Facings montre généralement que des centimètres en trop peuvent être gagnés, ici ou là, relativement facilement. L'art de la présentation c'est avant tout le coup d'œil », l'allure marchande, sympathique, ouverte d'une offre produits. L'ambiance de vente, le décor, peut considérablement y aider, nous le verrons dans l'animation. L’appellation linéaire recouvre donc la longueur de présentation horizontale • linéaire sol LS la longueur, mesurée au sol, du mobilier de présentation ; • linéaire développé LD le linéaire au sol multiplié par le nombre de niveaux de présentation une gondole à 5 niveaux donnera ainsi, par élément, m soit 6,65 m de linéaire développé. Cette quantité doit correspondre au moins aux ventes d'un samedi, plus un petit stock de sécurité, afin d'éviter les ruptures, sachant qu'il est quasi impossible de réassortir le rayon un jour de presse ». On remarque que • les ventes augmentent avec l'accroissement du linéaire forte élasticité ; • le produit ne se vend qu'à partir d'un linéaire minimum A ; • au-delà d'un certain seuil, une augmentation du linéaire n'exerce pratiquement plus d'effet sur les ventes élasticité faible B ; Le linéaire minimum pas vu, pas vendu si le Facing est trop faible, le produit ne sera pas perçu .D’autre part on doit éviter les ruptures de stock en rayon et réduire le travail de réapprovisionnement. La perception d’un produit et son identification dépendent de sa dimension, de son volume, de son conditionnement couleur, forme, graphisme et de son Facing doit être en rapport avec le linéaire accordé au rayon, et les surfaces de magasin 20 cm dans 900 m2 n'ont pas la même valeur que dans un 10 000 m2. On considère généralement qu'un Facing de 20 cm est un minimum pour une petite surface, alors qu'il faut compter 40 à 50 cm minimums pour une grande surface. IV. L’ANIMATION DU MAGASIN Un magasin bien étudié, bien construit, qui a trouvé et son public » et sa vitesse de croisière, ne peut, ne doit pas s'abandonner à la monotonie. Il doit y avoir dans chaque magasin — comme dans chaque groupe de distribution, chaque chaine de points de vente — un cycle d'animation renouvelant l'intérêt, piquant la curiosité des chalands, et destiné à dramatiser » suivant l'expression à la mode les techniques marchandes les plus classiques. La meilleure réussite consiste à combiner harmonieusement les besoins du distributeur pour une action particulière avec le programme d'un producteur, lié à un plan solide de marketing et à ce que cela suppose d'appuis publicitaires harmonisés. Pour animer un magasin ou un rayon, le responsable des opérations peut employer différentes méthodes • Il peut vendre vite et beaucoup — sur une courte période en offrant des avantages exceptionnels et supplémentaires et en déplaçant les ventes de tout un secteur donné. • Il peut créer de nouvelles raisons d'acheter, s'attirer une clientèle nouvelle, renforcer la fidélité des acheteurs au rayon ou au magasin en montant une opération de longue haleine appuyée par une publicité locale astucieuse. • Il peut répondre à une attaque de la concurrence en attirant à lui de nouvelles couches de consommateurs. Pour cela, il a à sa disposition plusieurs armes • les promotions, • l'animation sur le lieu de vente, • la PLV. 1. LES PROMOTIONS Il n'est pas dans notre propos d’expliquer ici ce qu’est une compagne promotionnelle, quels sont les artifices les moyens employés pour rajeunir chaque jour, ce qui devient très vite du déjà vu ». A l'échelon de la production, comme de la distribution, il y a des recettes, des réussites imprévues et des échecs coûteux qui peuvent être portés au crédit ou au débit de la création des différentes promotions. Mais la connaissance des techniques employées, l'utilisation de la gamme d'actions mises à la disposition des promoteurs font partie d'un bon merchandising. Le producteur peut choisir comme base de sa promotion • sa marque, • une gamme de produits, • un produit. Le distributeur peut entreprendre une action • pour son groupe ou sa chaîne de distribution, • pour son enseigne», • Pour son rayon. L'un et l'autre ont intérêt à avoir un thème saison fêtes, anniversaire, environnement, évènement régional ou local, etc. qui habille» bien le produit ou le linéaire. Si c'est un thème producteur», il sera sans doute d'actualité, généralement nationale, et souvent inédite. Si c'est un thème distributeur », il faudra rester dans des canaux classiques si l'opération touche tous les magasins de la société, ou au contraire, sur le plan d'une seule unité de vente ou d'un petit groupe très typé, aller très loin, avoir de l'audace face à la concurrence, prendre des risques pour focaliser au maximum l'attention des consommateurs. Producteur et distributeur pourront d'ailleurs l'un et l'autre, en plus des promotions axées sur le consommateur, le client roi, exploiter parallèlement des concours force de vente» clients — distributeurs» personnel des rayons», etc., qui sont tout à fait au goût du jour mais s'usent» très vite. Un bon merchandising, dans le circuit de la distribution, doit avant tout utiliser au maximum les efforts des producteurs, aider matériellement ceux-ci dans leur mise en avant, brève mais souvent fracassante, d'une promotion épaulée par des appuis puissants et coûteux batterie de media nationaux ou régionaux en action, et adapter son linéaire à ces poussées de fièvre». Il lui faut pour cela des informations détaillées, longtemps avant le déclenchement des opérations, et un planning rigoureux des actions de ses fournisseurs pour pouvoir les articuler avec ses propres réalisations. Car, là encore, on en revient à la mise en avant du profit du linéaire. Et on a souvent vu, hélas • Un lancement de produit, • Une mise en avant de notoriété, • Une déclinaison de variété, L’explication d’une évolution ou d’une rénovation, amener chez le consommateur potentiel, grâce aux appuis publicitaires bien enchaînés, un effet rapide et positif, une réaction d'achat, qui aboutissait à un linéaire vide, à une ignorance d'un produit, à un désintéressement complet du réseau de vente, donc à un manque à gagner » tant pour le producteur que pour le distributeur absolument navrant. La règle essentielle pour un Merchandiser qui exploite une promotion — qui pousse le produit vers le consommateur — est donc bien de tirer parti des investissements engagés par sa direction ou par ses fournisseurs au bon moment en harmonisant cette opération avec l'ensemble des actions commerciales planifiées et programmées. Et le bon Merchandiser-promoteur sait • qu'il doit ne pas se borner à déplacer du chiffre d'affaires de marque à marque; • qu'il doit personnaliser son action en fonction du point de vente et de la clientèle; • qu'il doit être averti et avertir lui-même tous les échelons opérationnels longtemps avant le jour J »; • qu'il doit surveiller ses approvisionnements et établir un planning de ventes prévisionnel; • qu'il doit éviter les chevauchements», les doublements» et la polarisation exclusive d'un rayon ou d'une partie du magasin; • qu'il doit enfin être prudent dans l'utilisation de ces méthodes de chauffe» artificielles. Un accélérateur de vente, s'il est employé sans mesure, d'une façon continue, à toute occasion, masque la réalité d'une commercialisation classique, gonfle des chiffres qui ne correspondent plus aux prévisions des études et au potentiel réel et Peut dissimuler des faiblesses tragiques qui seront mises à jour. 2. LES ANIMATIONS SUR LE LIEU DE VENTE Les opérations d'animation sont organisées à des périodes précises – au moment de l'ouverture d'un magasin ; • lors des anniversaires » dont la période correspond par un heureux hasard aux périodes de faibles ventes ; • les périodes de forte activité commerciale Rentrée, Noël, Pâques . Les saisons et certaines fêtes comme la fête des mères constituent aussi un bon déclencheur des ventes voir calendrier, page suivante. Les animations ont généralement lieu dans le magasin, ce qui pose des difficultés de circulation ; elles peuvent aussi se dérouler dans la galerie marchande ou sur le parking. Les techniques d’animation se présentent ainsi •Les techniques physiques sont essentiellement les techniques promotionnelles • présentation de masse, en têtes de gondole ou îlots ; grands volumes, grandes piles, grand affichage, mais avec une bonne accessibilité des produits, sont de règle ;  présentations en vrac panières, bacs, box palettes ;  mise en avant tous les modes déjà vu. •Les techniques psychologiques principales sont • le prix choc, le prix barré dramatisation ; • les offres groupées soit le même article par lots soit deux articles complémentaires • la présentation multiple le même produit présenté en de multiples endroits ; • la vente flash dans 5 minutes, au rayon entretien 3 saladiers à un prix incroyable pendant seulement ! » la vente/opportunité nous venons de recevoir un article extraordinaire, , nous sommes en train de le mettre en rayon, il n'y en aura pas pour tout le monde ! ». Il faut bien reconnaître qu'il y a parfois manipulation du public en est-il vraiment dupe ? En tous cas, tout le monde s'amuse, et l'ambiance est aux bonnes affaires. On peut aussi créer tout un environnement de décors, personnages déguisés par exemple, pour une quinzaine anglaise, drapeaux anglais, horse-guards . • stand de démonstration ; • animations sonores ; • animations ludiques, présence d'une vedette ; Le merchandiser-animateur peut jouer sur un registre étendu et mélanger heureusement tous les genres, mais il ne doit jamais perdre de vue qu'un bon merchandising exige un flux de clients aisé et rapide. On ne doit jamais gêner le mécanisme de circulation d'accès aux rayons et aux caisses. Il faut que le consommateur se sente libre, qu'il ait la possibilité de voir tous les rayons et qu'il y ait à l'intérieur rapidité du choix, rapidité des encaissements, entrées et des sorties. a Ambiance de vente L’ambiance d’un magasin fait partie des raisons, plus ou moins inconscientes qui incitent à choisir une enseigne, à privilégier un rayon Rappelons que le lay-out, c'est-à-dire l'implantation générale, contribue dès l'abord à l'ambiance emplacement de l'entrée, des caisses, disposition de l'espace et des marchandises, propreté, éclairage, animation — tout l'ensemble concourt à une cohérence d'ambiance, à la première impression du consommateur. L'impression de service » tout le magasin est à votre service est aussi importante information précise, opportune, personnel aimable et efficace, produits de qualité, services divers bien signalés. Il faut également donner au client le plaisir d'acheter » par un climat convivial, une atmosphère détendue, un magasin avenant l'inverse de l'achat-corvée. L'architecture y contribue les proportions du magasin, le volume intérieur. Certes les données de base sont souvent imposées par les contraintes de construction, mais il faut penser à masquer, si nécessaire, certaines imperfections, par exemple par des faux plafonds, voire, pour certains magasins, des cloisonnements. b Volume Le volume perçu par le client s'inscrit généralement entre la zone d'éclairage et le haut des gondoles, et la zone d'exposition proprement dite, hauteur des gondoles et des pancartes. La zone haute n'offre guère d'intérêt ; le plafond est souvent peint en foncé pour se faire oublier. La zone haute éclairée est réservée au pancartage, à la signalisation. Elle est utile pour donner une impression de clarté. La zone basse, en revanche, est primordiale facilité de circulation, largeur des allées, clarté de l'offre, PLV/II V/signalétique des prix, mais elle doit aussi se faire oublier par exemple le sol pas de couleur agressive, confortable à la marche, peu sonore, d'aspect agréable. c Matériaux Les matériaux choisis participent aussi à l'ambiance ils peuvent être naturels style briques, charpente en lamellé-collé ou nobles cadre pour des produits de luxe. Ainsi les matériaux naturels bois, paille, brique, tomettes sont-ils privilégiés pour les produits agricoles fromage, vin, boulangerie et les matériaux bruts » béton, parpaings, tôle pour le discount. Le carrelage apporte hygiène et rigueur aux rayons alimentaires, bazar ; la moquette apporte confort et chaleur aux rayons textiles. d Couleurs Les couleurs jouent également un grand rôle, selon qu'elles sont franches ou pastel, chaudes ou froides, claires ou foncées, toniques ou neutres. Les codes couleurs généralement employés sont rouges pour la boucherie et la charcuterie, bleu pour la crémerie et la poissonnerie, vert pour les fruits et légumes et les fleurs. Mais n'oublions pas que ce sont les produits qu'il faut mettre en valeur. Les couleurs peuvent aider à délimiter les rayons ou les familles par exemple une couleur tranchée permet de singulariser une famille sur laquelle on veut attirer l'attention. Les fonds sombres mettent en valeur .les produits clairs, et vice-versa. e Éclairage On admet généralement un éclairage moyen de 500 à 600 lux/m2, avec des endroits à 700 lux et exceptionnellement pour les fleurs de 1000 à 1 500 lux, à cause de la photosynthèse ; nous n'entrerons pas ci dans les techniques d'éclairage avec les lampes fluo, halogènes, dichroïques ou iodure métalliques, les degrés Kelvin températures des couleurs chaudes » ou froides » ou l'IRC indice de rendu des couleurs C'est un métier, et nous devons savoir qu'il est très important, dans un magasin voué à la tentation, de savoir maîtriser les paramètres d’une bonne vision, conforme à la mise en valeur des produits présentés. Un éclairage »ordinaire » donnera à la viande des couleurs grises ; un éclairage adapté à la boucherie lui redonnera sa couleur naturelle. Ce qui est fait depuis longtemps pour la viande, pour l'alimentation, devrait aussi – ce n'est pas souvent le cas – être étudié pour les rayons non alimentaires. f Décoration La décoration proprement dite a deux rôles • corriger les imperfections de l'architecture plafonds, appareils techniques disgracieux, matériaux laids ; • mettre en valeur une ambiance particulière prix, saisonnalité . La décoration ne doit pas être gratuite, c'est-à-dire ajoutée, mais faire partie intégrante du magasin ou du rayon. Elle intervient comme un élément important de la présentation et de la mise en valeur des produits. g Sonorisation Elle a deux rôles couvrir l'ensemble des bruits de fonctionnement liés au point de vente et créer une ambiance agréable et détendue, soutenir les ventes annonces. Selon le type de musique diffusée, la sonorisation donne déjà une certaine idée de l'atmosphère du magasin. La musique d'ambiance doit être écrêtée des basses et des aigus renouvelée fréquemment pour éviter la lassitude, et diffusée selon des normes techniques très précises des sociétés sont spécialisées dans l'installation et la location de musique d'ambiance. Normalement douce, sans excès, très peu entendue elle doit se faire presque oublier, la musique d'ambiance peut changer du tout au tout lors de promotions, fêtes, anniversaires. h Température La température participe à l'ambiance, avec un casse-tête, surtout en hiver le personnel, en blouse, souvent statique caissières, a des besoins de chaleur différents des clients qui se déplacent en manteau. Le niveau de la température est un élément de confort particulièrement important dans les périodes extrêmes • fortes chaleurs un magasin four est un repoussoir ; • grands froids si le magasin tombe en dessous de 15 °C les clients sont pressés de partir et le personnel tombe malade ! i Personnel L’ambiance dépend aussi – surtout – du personnel amabilité, disponibilité, sourire, style de contact, au revoir. S'il est vrai que l'importance n'est pas la même en commerce traditionnel et en grandes surfaces, ces qualités n'en sont pas moins fondamentales en libre choix. De grands efforts ont d'ailleurs été déployés en ce sens par certaines enseignes, qui en ont vite retrouvé les dividendes dans la satisfaction de la Clientèle. j Ambiances spécifiques Les ambiances spécifiques permettent de se démarquer de la concurrence, apporter une image de spécialiste, attirer, séduire et conserver la clientèle, tout en évitant la monotonie. Exemple d'ambiances spécialisées en grandes surfaces décor, mobilier • îlot fromage à la coupe ; • poissonnerie ; • vins fins ; • hygiène beauté ; • mode ; L'imagination, le talent, la créativité, l'initiative ont de beaux jours devant eux, à valoriser les rayons, jusqu'à en Faire une suite de magasins spécialisés à l'intérieur de la grande surface, pour le plus grand plaisir des clients, une ambiance plus chaude et conviviale, du personnel plus compétent, et une meilleure productivité commerciale. Dans un univers concurrentiel de plus en plus dur, l'ambiance est l'élément qui permet aux magasins de se différencier les uns par rapport aux autres! 3. LA PLV publicité sur lieu de vente Ø La PLV et l’information Nous avons dit tout à l'heure magasin gai. C'est vrai, trop souvent, les usines à vendre», grandes ou petites, sont tristes, les meubles froids, peu vendeurs et rarement attrayants. Le matériel de PLV peut en partie réchauffer, animer l'uniformité des présentations de masse. Il est possible, bien sûr, dans un assortiment, dans une collection, de jouer avec les volumes et les couleurs des emballages, mais on peut aussi utiliser un matériel PLV moderne offert par les fournisseurs ou commandé par le distributeur dans un but précis informer et guider. L'animation d'un magasin ne s'arrête pas, à notre avis, à la vente proprement dite; elle doit s'intéresser aussi au décor, à l'ambiance, et d'autre part assurer le merchandising du magasin. Il est dommage de disséquer les rayons et les linéaires, sur le plan de la présentation et du rendement, sans s'occuper de l'ensemble. Donnons un exemple qu'on peut contrôler couramment Demandez à un merchandiser de producteur qui connaît à fond les magasins et son rayon de faire les courses avec sa femme un samedi et suivez-le. Il ne s'y retrouve pas il est incapable généralement de la guider, si elle a des achats précis à faire. Il va directement à son linéaire parce qu'il le connaît, mais après Ø La PLV proprement dite Un consommateur peut être touché par un matériel de PLV, explicatif ou mémorisant mais il ne doit pas avancer dans une forêt d'agressions». Au merchandiser de savoir utiliser le matériel fourni pour accroître la rentabilité de son rayon. Pour cela, il lui faut des éléments en rapport avec la taille du magasin et l'importance des allées, des meubles, du rayon. Très souvent on distribue le même matériel aux boutiques du commerce traditionnel et aux grandes surfaces. Comment peut-on espérer qu'une affichette de format 27 x 36 ou même un peu plus généreuse soit utilisée efficacement dans un hypermarché qui ne pourrait espérer un impact sérieux qu'avec un matériel de la taille des affiches du réseau urbain ou routier 120 x 160 ou 300 x 400 ou des bandeaux du réseau bus». Cette inadéquation des moyens proposés et de la taille du support se retrouve parfois dans de nombreux types d'opérations lancements, promotions, concours. Ce qui limite l'utilisation du matériel. Mais on peut espérer que des études avec tests seront entreprises conjointement avec les principaux fournisseurs. Ces études serviront certainement à définir Ø Le matériel d’information Dans ce secteur, le merchandiser d'un magasin doit faire un gros effort. Informer et guider le client est un art difficile, car ce client doit néanmoins parcourir le maximum de chemin pour longer tous les rayons. Il faut lui ménager des ralentissements distrayants avec des aires de circulation élargies, des boutiques, des coins pour enfants, des coins-promotions, des présentations complémentaires, originales et souvent renouvelées. Et le matériel de guidage panneaux, fléchage, utilisation des couleurs comme le matériel informatif famille, variétés, utilisation, conseils, etc. devra être étudié avec les merchandisers qui s'en serviront pour faciliter leur gestion. Ø Les différentes PLV  PLV de vitrine  PLV du magasin Son rôle estde faire acheter PLV légère, tels que stickers adhésifs, banderoles, affichettes, pancarte, fanions PLV d'emballage, tels boîte présentoir, fronton avec message fixé sur la boîte PLV d'image, tels les géants factices, présentoirs lumineux, vidéo-disque PLV de praticité, tels les nuanciers, testeurs, présentoir de comptoir, matériel en gondole, stockeur, ou shop-in-shop PLV d'information et d'animation, tels la vidéo, la télématique, l'informatique, la pub sonore, les displays présentoirs spécifiques. L’importance de l'ambiance, et des résultats positifs qu'elle peut apporter à un rayon est le cas de l'hygiène / beauté en hypermarchés.  La PLV proprement dite Un consommateur peut être touché par un matériel de PLV, explicatif ou mémorisant mais il ne doit pas avancer dans une forêt d'agressions». Au merchandiser de savoir utiliser le matériel fourni pour accroître la rentabilité de son rayon. Pour cela, il lui faut des éléments en rapport avec la taille du magasin et l'importance des allées, des meubles, du rayon. Très souvent on distribue le même matériel aux boutiques du commerce traditionnel et aux grandes surfaces. Comment peut-on espérer qu'une affichette de format 27 x 36 ou même un peu plus généreuse soit utilisée efficacement dans un hypermarché qui ne pourrait espérer un impact sérieux qu'avec un matériel de la taille des affiches du réseau urbain ou routier 120 x 160 ou 300 x 400 ou des bandeaux du réseau bus». Cette inadéquation des moyens proposés et de la taille du support se retrouve parfois dans de nombreux types d'opérations lancements, promotions, concours. Ce qui limite l'utilisation du matériel. Ø Le matériel d’information Dans ce secteur, le merchandiser d'un magasin doit faire un gros effort. Informer et guider le client est un art difficile, car ce client doit néanmoins parcourir le maximum de chemin pour longer tous les rayons. Il faut lui ménager des ralentissements distrayants avec des aires de circulation élargies, des boutiques, des coins pour enfants, des coins-promotions, des présentations complémentaires, originales et souvent renouvelées. Et le matériel de guidage panneaux, fléchage, utilisation des couleurs comme le matériel informatif famille, variétés, utilisation, conseils, etc. devra être étudié avec les merchandisers qui s'en serviront pour faciliter leur gestion. Ø Les différentes PLV  PLV de vitrine Son rôle est de faire entrer le consommateur par une mise en valeur de produits présentoirs de vitrine, présentoirs de factices, enseignes ou publicité néon spécifiques à une marque, éléments de vitrine  PLV du magasin Son rôle estde faire acheter PLV légère, tels que stickers adhésifs, banderoles, affichettes, pancarte, fanions PLV d'emballage, tels boîte présentoir, fronton avec message fixé sur la boîte PLV d'image, tels les géants factices, présentoirs lumineux, vidéo-disque PLV de praticité, tels les nuanciers, testeurs, présentoir de comptoir, matériel en gondole, stockeur, ou shop-in-shop PLV d'information et d'animation, tels la vidéo, la télématique, l'informatique, la pub sonore, les displays présentoirs spécifiques. L'animation, qui peut être réalisée par le magasin, par des fournisseurs, par des merchandisers ou des forces d'intervention professionnelles, ne doit pas gêner la circulation, et bloquer certaines allées, s'opposer aux achats habituels des consommateurs. Il faut intéresser le client disponible, ne jamais contrarier les autres. Les abus d'animations sont dangereux s'il y en a trop à la fois, les animations peuvent se contrarier, voire s'annuler si les consommateurs en ont ras-le-bol » dès lors, au lieu d'être attirés, ils fuient  Contrôle des résultats Il faut analyser les résultats des animations, comme pour les promotions • contrôle quantitatif augmentation de fréquentation, nombre de personnes participantes ; • contrôle qualitatif enquête pour apprécier la perception de l'animation. V. LA RENTABILITE Si le merchandising s'est tellement développé depuis vingt ans, c'est parce qu'il apporte, incontestablement, une amélioration, une optimisation des performances des produits, que ce soit en terme de vente écoulement ou de marge. On fait du merchandising pour optimiser l'un et l'autre. Mais il n'y a pas que la marge, ou bénéfice brut. Il y a aussi l'optimisation du linéaire, qui consiste à mieux le répartir en analysant les performances de chaque produit, famille ou sous-famille. 1. Rentabilité apparente C'est celle que tout le monde maîtrise habituellement, la marge du magasin, ou bénéfice brut, calculée sur la différence entre le prix de vente et le prix d'achat. Elle s'exprime la plupart du temps sous forme de tauxde marque ou de coefficient multiplicateur. Nous verrons la différence, et l'utilisation que l'on en fait. Mais c'est souvent l'arbre qui cache la forêt ; il y a d'autres modes de rémunération, en premier lieu ce qu'on appelle la marge arrière » 2. Rentabilité cachée Sous l'impulsion des hypermarchés les plus dynamiques, la quasi-totalité des ces marges dites arrière » est maintenant répercutée aux magasins, responsables de leur gestion individuelle. À tel point que ces avantages divers sont défalqués du prix d'achat facture, pour permettre ainsi de vendre le moins cher possible sans être attaquable pour vente à perte. On appelle cette marge arrière, ristournes de fin d'année et autres avantages différés, bénéfice différé. Ajouté au bénéfice brut, il donne ce qu'on appelle le bénéfice commercial. 3. Rentabilité inconnue Nous voulons parler ainsi d'un système qui a fait la fortune du commerce moderne. Ce système a donné à la grande distribution un essor fantastique et rapide;il a permis à des milliers d'individus, sans formation spécifique de départ, mais avec du courage, du travail, et un bon sens du commerce, de s'improviser commerçants indépendants, et partant de rien,faire fortune en vingt ans. Nous voulons parler du crédit fournisseur, dont la justification morale reste à prouver, mais qui est ancré dans les mœurs économiques françaises et les rapports fournisseurs distributeurs. Certes on pourrait considérer que ce rôle de banquier joué par les fournisseurs est bien rémunéré quelque part dans les prix facturés ; on peut aussi s'interroger sur le non-rôle – ou la pusillanimité – des banquiers français auprès de qui tout entrepreneur trouve a priori porte close. Toujours est-il que le simple fait d'admettre comme légitime que les marchandises soient vendues plusieurs fois avant d'être payées peut paraître contestable, en morale comme en économie. Mais comme le système existe, qu'il génère des profits très importants – représentant parfois la valeur d'un bénéfice net – toute analyse de rentabilité doit évidemment en tenir compte. C'est ce que nous allons démontrer. 4. Rentabilité produit Le produit, base de l'assortiment, bénéficiant d'une tarification et de conditions de vente qui lui sont propres, est la source privilégiée de toute étude de rentabilité vaut-il mieux référencer ce produit-ci ou ce produit-là ? Quel est celui qui va, in fine, rapporter le plus ? Les calculs de rentabilité sont à la base de toute action merchandising, puisque l'objectif-de` cette action est l'optimisation des résultats. On ne peut optimiser que ce que l'on connaît. L’industriel, aussi bien que le commerçant, est concerné par cette connaissance. Il doit savoir si son produit est plus ou moins rentable que les produits concurrents, et pourquoi, afin de maîtriser tous les paramètres permettant d'améliorer les conditions de performance produits en magasins. C'est rarement le cas, par manque de culture merchandising dans les entreprises, ou par occultation de la partie rentabilité du merchandising, cantonné, pour beaucoup, aux seules techniques de présentation. 5. Rentabilité famille Bien souvent l'approche produit est plus difficile que l'approche famille. Ou bien l'approche Famille permet une mesure de la performance entre les fournisseurs. Si l'on considère par exemple un ensemble les épices, les accessoires de coiffure, la visserie, la mercerie, etc. la connaissance de la rentabilité de la famille ou de la sous-famille est préférable. En général, tous les assortiments représentant un nombre important de références, géré directement ou non par le fournisseur, sont concernés par la rentabilité famille. Les informations aisément collectables étant différentes de celles de la rentabilité produit, il faut donc une méthode spécifique d'analyse de performance. 6. Rentabilité brute, semi-nette, nette Tous les calculs utilisés normalement en merchandising sont des calculs sur les marges brutes. Compte tenu de la lourdeur du processus, et de la spécificité des professionnels qui doivent faire fonctionner ces outils, nous pensons qu'il s'agit plus, effectivement, de comptabilité analytique que de merchandising. D'autre part ces programmes évoluent sans cesse, aussi nous laissons aux professionnels de Spaceman Nielsen ou Apollo Ira Sécodip et autres le soin d'expliquer eux-mêmes les arcanes de ces programmes. VI. GESTION ET ROTATION DES STOCK On pourrait à première vue penser que le problème de la gestion des stocks ressort plus de l'exploitation commerciale que du merchandising proprement dit. Le stock, on le sait généralement, est un investissement qui coute cher en argent immobilisé…et place le stockage. Il peut aussi lorsqu’il tourne très vite rapporter aussi bien au niveau du bénéfice financier lorsqu’il est vendu avant d’être payé qu’à celui du bénéfice commercial. L’argent immobilisé doit rapporter des intérêts dans le commerce, cet intérêt –le profit- s’exprime par la valeur de la marge ramenée à 100 dirhams d’achat que multiple le coefficient des stocks. Prenons un exemple Si on place de l’argent chez un notaire, le capital immobilisé environ 10% … qui se passe-t-il dans le cas du commerçant ? La marge prise sur un produit acheté – donc capital » immobilisé- représente l’intérêt », qui sera multiplié par 3 si le stock tourne 3 fois, par10 s’il tourne 10 fois, etc., Bien entendu ce profit est une valeur brute et il faut défalquer les coûts d'exploitation pour pouvoir comparer avec le rendement du capital placé chez le notaire. Mais si le stock tourne 8 fois, cela donne 400 %; 10 fois, 500 %, 20 fois 1000 %, etc. Plus le stock tourne vite, plus le capital-stock rapporte. De même, on pourra comparer, en termes de profit, des produits dont le taux de marque et la rotation sont très différents. Mais si un produit identique, P', acheté au même prix, est vendu avec un taux de marque de 20 % seulement, mais qu’il a une meilleure rotation de stock — parce qu'il est mieux géré, ou livré plus rapidement par exemple — on pourra arriver à un résultat de profit. Ainsi entre le produit P vendu avec un TM de 33 % et un coefficient de rotation de 6, et le produit P' avec 20 % et un coefficient de rotation de 12, la balance est-elle égale quant au rendement investi du stock. Plus le coefficient de rotation augmente, plus il devient possible de baisser le taux de marque l'eau minérale, par exemple, vendue couramment dans les grandes surfaces avec un taux de marque très bas 3 % environ est livrée dans certains cas tous les jours ou encore tous les deux jours. C'est un des points nouveaux de la rencontre producteurs-distributeurs l'intérêt pour les deux parties d'augmenter le profit en diminuant le plus possible les stocks. Pour le distributeur, c'est évident encore qu'il n'en prenne pas souvent suffisamment conscience. Il a trop l'habitude de raisonner en terme de marge, exclusivement, pour ne pas avoir peine à le faire en terme, de profit pourtant, c'est bien ce seul langage que tient le financier. Pour le producteur, agir sur ses stocks au point de vente signifie s'intéresser à la rentabilité de son produit, de telle sorte que, même bradé, il se retrouve à un indice suffisant de rentabilité. D'où disparition des risques de coercition» envers un produit à faible marge» et nouvel argument à développer auprès de l'acheteur — à la place de la sempiternelle et peu productive discussion sur les ristournes. Producteurs et distributeurs ont maintenant en commun ces dogmes de gestion le rendement des capitaux propres, le raisonnement en termes de cash-flow. Le rôle du producteur sera de plus en plus d'aider, par des livraisons standardisées, programmées le plus possible, préparées en palettes ou en containers, le distributeur dans sa recherche de rentabilisation. Le préliminaire nous a semblé indispensable, quoique empiétant quelque peu sur le domaine de la rentabilité, pour bien situer l'importance absolument fondamentale de la bonne gestion des stocks. Cette méthode de raisonnement n'est pas nouvelle, et a même sûrement toujours existé. Cependant, les techniques de merchandising, qui doivent intéresser de près la rentabilité de chaque produit, la rendent primordiale. Nous allons maintenant rappeler quels sont les critères d'une bonne gestion de stock. Le stock • permet de couvrir les ventes d'une période donnée; • permet la présentation en rayon d'une quantité suffisante; • doit couvrir les distorsions dans les cadences de vente stock de sécurité; • comprend un stock de roulement» à peu près égal au délai de livraison ou à une période de comptage. Ø Le comptage • permet de déterminer la cadence de vente écoulement; • permet une comptabilité précise montant des démarques. On voit tout de suite que, dans le calcul d'un stock, on se trouve en face de 2 critères de base • l'un invariable, • l'autre variable. C'est le stock obligatoire, le stock fixe celui que nécessite la présentation en magasin. Bien entendu, cette présentation va se modifier, selon les saisons ou les caractéristiques du produit. Mais sauf dans des cas précis, cette variation sera lente et relativement peu importante. Pour simplifier le raisonnement, nous le considérons donc comme invariable —pour une période donnée. Prenons l'exemple d'un produit P qui nécessite, compte tenu de son écoulement moyen, de sa profitabilité, de ses problèmes d'approche et de manutention, une présentation en rayon de 150 unités. On admet, s'il n'y a pas de coefficient saisonnier important ni de grosses distorsions dans les écoulements, que cette Présentation est satisfaisante pendant, mettons, 6 mois. Le produit P aura un stock invariable de 150. b Stock variable Ce sont les éléments • écoulement, • sécurité • roulement Les écoulements sont bien sûr fonction des fluctuations des ventes, et varient selon les produits. Le stock de sécurité, en réalité peu important, varie théoriquement en fonction des écoulements. Le stock de roulement » dépend de la période du comptage et du délai de livraison du fabricant; le plus souvent, ce délai est fixe, mais il est possible, dans un certain nombre de cas, d'agir en ce domaine. Reprenons notre exemple du produit P. Supposons un écoulement moyen mensuel de 500, une périodicité de comptage également mensuelle. Nous avons déjà • stock de présentation 150;  stock d'écoulement 500. Pour couvrir les pointes éventuelles d'écoulement ou l'évolution des ventes, prenons par exemple un stock de sécurité de 100; si nous avons un délai de livraison de 15 jours, soit la valeur de 250 produits à l'écoulement, notre stock théorique sera • présentation 150 • écoulement 500 • sécurité 100 • roulement 250 Nous avons vu qu'on ne peut que rarement modifier le stock de présentation nous le supposons optimalisé, ce qui est rarement le cas ! D'autre part, la quantité prévue pour être vendue doit bien être en stock auparavant; le stock de sécurité, lui, n'influe que légèrement sur le stock total. C'est donc sur le stock — que nous appelons de roulement — qui représente le délai de livraison, que l'on pourra à la rigueur jouer » dans la mesure du possible. Pourquoi ce stock de roulement » ? Imaginons qu'il n'existe pas. Reprenons l'exemple ci- dessus, par exemple le 1er mars, le stock serait de 750; à cette date, jour de comptage, on passe une commande de 500. En effet, si on attendait le mois suivant, le stock le 1er avril n’étant plus que de 250, la rupture serait inévitable à la limite le rayon serait totalement dégarni. 1re constatation Le stock total .doit être au plus égal à deux fois l'écoulement, pris dans une période donnée. Ceci pour des produits normaux, à délai de livraison classique, écoulement à peu près régulier. Il y a beaucoup de cas d'espèces, par exemple le frais — que nous verrons plus loin. 2e constatation La périodicité des comptages agit directement sur le stock de roulement en effet, si la commande était passée le 15 mars, le stock total n’aurait pas dépassé 750. 3e constatation Le délai de livraison agit directement sur le stock de roulement dans la mesure ou ce délai conditionne les périodes de comptage afin de simplifier les méthodes de calcul des commandes, les distributeurs essaient d’éliminer dans la plus large mesure possible les commandes en cours » ou reste à livrer». Les grandes surfaces ont besoin le plus possible que le délai de livraison soit inférieur au délai de comptage, pour assurer une gestion simplifiée. Dans le cas contraire, cela devient de la prévision de vente, nettement plus lourde à gérer. Méthode de comptage Nous avons vu que, plus les comptages sont fréquents, plus le stock est faible. Mais il y a deux inconvénients à passer plus souvent des commandes moins fortes • multiplication du travail de comptage et du calcul de commande donc coût plus élevé; • conditions de vente souvent moins avantageuses par petites quantités — et minimum de commande imposé par le fournisseur, Il faudra donc trouver un équilibre, un moyen terme entre ces impératifs. En reprenant toujours notre exemple du produit P », quelle serait la situation idéale ? Nous allons d'abord établir une grille de comptage ou calendrier». Ce document qui peut aller du très simple au très sophistiqué doit permettre, par une lecture simple, le calcul judicieux de la commande adéquate. Cette situation très théorique implique un délai de livraison d'un peu plus d'un mois pour une cadence de comptage mensuelle. Mais le jeu des commandes en cours entrant en stock peu après le comptage donne un équilibre précaire et ne représente ni plus ni moins qu'un délai de livraison artificiellement très court. Ceci représente la théorie de base de la rotation de stock, et la position idéale vers laquelle on doit tendre, qui est le stock égal à l'écoulement. Mais cette situation est dangereuse, qui fait uniquement appel à l'équilibre des chiffres, à la régularité des écoulements, et des délais de livraison. D'un autre côté, pour une grande quantité de produits, le minimum à commander viendra empêcher un calcul de cette sorte. Selon les nécessités de gestion du point de vente, selon les catégories d'articles, la variété de l'assortiment, les possibilités de réapprovisionnement, l'importance et la technicité du personnel, les cadenciers — âme de la gestion des stocks, — dite aussi comptabilité matière — seront plus ou moins compliqués. Cadencier simple Les promotions Le commerce dynamique a besoin de promotions fréquentes. Et il faut bien dire que, si celles-ci sont remarquablement efficaces sur le plan de l'animation et du chiffre d'affaires, elles viennent en revanche bouleverser le système de gestion des marchandises. En effet, lorsqu'il y a promotion, il y a achat massif; majoration importante et anormale de l'écoulement; puis minoration des écoulements, soit par saturation » pour un temps du consommateur, soit sur d'autres références concurrentes déplacement des ventes. Expliquons-nous Dupont, fabricant, déclenche une offre spéciale ou une promotion importante. Il va y avoir achat massif, exposition massive et, en principe, écoulement en rapport. Mais qui va acheter ? • soit la clientèle habituelle du produit Dupont, qui, pour profiter de la promotion, achètera plus tout de suite, mais moins après en effet, sauf exceptions, la consommation ne variera pas beaucoup; • soit les consommateurs des produits Durand et Duval, concurrents de Dupont; • il peut donc y avoir une régression des écoulements, consécutive à la promotion; mais ce n'est pas évident, car cette régression affective des achats, par saturation, chez les consommateurs habituels de Dupont va être compensé par des achats inhabituels d'une frange nouvelle de consommateurs, sensibilisés par la promotion Dupont; • il y aura sûrement régression des écoulements des produits Durand et Duval — ce qui est normal, le marché n'étant pas extensible à volonté. En conséquence, il y a nécessité absolue de comptabiliser à part, et très clairement, les dates et les quantités des promotions; les écoulements anormaux » de ces périodes ne doivent en aucun cas être tout bonnement enregistrés, car ils pèseraient ensuite sur les prévisions de vente, soit des mois suivants, soit de l'année suivante. • On voit toute la complexité de ces paramètres faut les introduire en ordinateur  Pour la gestion des promotions, il y a deux méthodes • ou bien l'on considère qu'il s'agit d'une nouvelle référence gérée» comme telle;  Ou qu'il s'agit d'une pointe de vente du produit comptabilisée à part.  Nous pouvons avoir alors une grille» de gestion de cette sorte. Remarque Toujours en partie haute, toutes les informations concernant le fournisseur, le produit, les conditions et renseignements indispensables. Puis de gauche à droite • les semaines, avec totalisation mensuelle et trimestrielle • le stock réserve, magasin total; • les entrées dates, quantités; • les ventes; • les promotions; • les commandes dates, quantités. Cette grille de cadencier est très bien adaptée aux produits de grande consommation, à vente et rotation rapide —et livraison non moins rapide. Elle permet de tenir compte très clairement des promotions, et ses totalisations — en particulier trimestrielles —permettent une exploitation intéressante sur le plan statistique. Cas particuliers Nous venons de voir les rayons normaux », c'est-à-dire ceux qui possèdent un stock plus ou moins important en réserve, dont la rotation s'échelonne d'une à six semaines dans les cas extrêmes et dont la périodicité de remplissage et de renouvellement des facings porte sur plusieurs jours. Mais dans les produits de grande consommation il existe une série de rayons extrêmement délicats à manier et à gérer en raison de la rotation très rapide des produits qu'ils présentent. Gestion et rotation des stocks. Il s'agit plus spécialement des périssables» et du frais boucherie — charcuterie — crèmerie — traiteur — pâtisserie — fruits et légumes — poissons. Une fois résolus les problèmes propres à la politique du magasin et surtout au profil des clients de la zone de chalandise • acceptation plus ou moins bonne du pré-emballé; • équilibre pré-emballé — vrac — vente traditionnelle»; Et si on est à l'aise devant les contrôles de la répression des fraudes, le merchandising pourra s'exercer sur le linéaire dans le sens de la présentation, de l'information au consommateur et de la mise en avant de deux facteurs fondamentaux fraîcheur et propreté. Mais la gestion ne pourra voir de règles mathématiques et devra surtout tenir compte de multiples éléments modifiant l'assortiment et le stock dans les délais très courts, éléments liés à la définition même de la journée de vente Saison — quantième du mois par rapport au versement de la paie des salariés — aux fêtes chômées — aux vacances scolaires, etc. — un jour de la semaine — influence du temps état atmosphérique et température. On peut jouer sur le linéaire pour accélérer la rotation et l'écoulement des produits avec de l'intuition et du bon sens. Ici, la règle d'or est de coller » au jour le jour à la clientèle. Parmi les périssables, le rayon crèmerie — frais et ultra-frais —, bien que présentant des produits industriels à base de lait, pose également des problèmes particuliers. Ce rayon a comme caractéristiques • un coefficient de fréquentation très élevé; • un peu partout la première place dans le classement des rendements linéaires chiffre d'affaires et marge; • une rotation pratiquement quotidienne surtout dans le secteur ultra-frais; • une gamme de produits généralement marqués en clair, portant une date de garantie fraîcheur très appréciée des consommateurs; • un axe enfants» très fort avec des achats diversifiés chaque jour; • des limites strictes d'exposition en linéaire développé en raison des contraintes impératives et légales du froid obligatoire; • des meubles d'exposition coûteux, et des frais élevés d'exploitation. Tout cela impose une gestion attentive et délicate puisqu’il n'y a pas de stock ou très peu, que les ruptures de stock en cours de journée sont plus qu'ailleurs préjudiciables beaucoup d'achats prémédités, et que, plus que pour tout autre rayon, il y a variation cyclique dans les commandes des jours de la semaine, et une très forte sensibilité aux variations météorologiques froid, pluie, ensoleillement et saisonnières vacances, vacances scolaires, ponts», week-ends, fêtes avec des déplacements de vente très importants. En conclusion, que ce soit le distributeur avec sa propre organisation ou le producteur — qui rend alors un service très important au point de vente — qui en ait la charge, la gestion minutieuse des stocks est de plus en plus déterminante pour la rentabilisation du magasin. En ce qui concerne plus particulièrement le producteur, il faudra adapter le système de gestion, non seulement aux caractéristiques du produit, de son exposition, de son approvisionnement, mais aussi aux possibilités et limites du réseau commercial et de la densité du réseau merchandising. Ce qui pose des problèmes lorsqu'il y faut adapter le rythme de passage à celui des comptages Il est certain qu'il y a déséquilibre entre l'évolution logique de la gestion marchandise vers l'ordinateur saisie des informations aux caisses de sortie et la réalité actuelle. I- Etude de la zone de chalandise 1- Concepts • Zone de chalandise C’est la configuration géographique à l’intérieur de laquelle un magasin réalise la majeure partie de son chiffre d’affaires 85 à 90 %, le complément étant réalisé avec la clientèle irrégulière Hors zone, occasionnels, clients venant pour la première fois.La zone de chalandise peut être découpée en plusieurs souszones géographiques et ce en fonction de l’origine de la clientèle, de la typologie des quartiers, de l’infrastructure routière, du positionnement de la concurrence. Taux de pénétration C’est le nombre de ménages clients divisé par le nombre de ménages résidents. P50 % Zone de très forte attractivité. 30 %P50 % Zone de forte attractivité. 10 %P30 % Zone de moyenne attractivité. P • Indice de fréquentation hebdomadaire C’est le nombre moyen de visites par semaine. • Panier moyen C’est le rapport entre le chiffre d’affaires réalisé par zone et le nombre de ménages clients de cette zone. • hebdomadaire C’est le nombre de ménages de clients multiplié par l’indice de fréquentation hebdomadaire et par le panier moyen. 2- Population, ménages clients et taux de pénétration a Zone de forte attractivité a Typologie de la concurrence Concurrence moderne Makro/Oumlil/Super Jawhara. Concurrence traditionnelle • Souks Souk el had, Inzegane, Ait Melloul. • Marchés Marché central, Inzegane, Talborjt, Dcheira, Les amicales, Cité suisse. • Grossistes Inzegane, Ait Melloul, Hay Dakhla, Souk el had… • Coopératives Ministère de l’éducation nationale, Inter-bancaire, Cimentiers… • Epiceries. b Fréquentation des principales surfaces concurrentes 5- Analyse du profil socio-économique de la clientèle b Motorisation des ménages c Autres données • Age moyen du chef de famille 43 ans. • Taille moyenne du ménage 4,92 soit 5 personnes. • Nombre moyen de personnes actives par ménage 1,72 soit 2 personnes. • Nombre moyen denfants moins de 15 ans par ménage 1,32 soit 1 enfant. II- Aménagement du point de vente 1. Le magasin L’hypermarché Marjane Agadir Founty s’étale sur une surface totale de 9 hectares répartie en deux entités Une surface de vente de m² partagée 50-50 entre les départements food et les départements non food. Une galerie marchande de m² constitué de 40 locaux Une agence bancaire BCM, points de vente Maroc télécom et Ilaï com, boutiques vêtements Mostt, Lacost, Flou, Caterpillar, un centre beauté Yves Rocher et plusieurs autres magasins à louer. L’aménagement extérieur du magasin comporte un parking de places doté d’une station d’essence Afriquia comportant une car-wash, et d’un point de réparation Auto SPEEDY. L’hypermarché est doté également d’une ligne de 34 caisses. 2. Limplantation des rayons Il s’agit de déterminer l’emplacement des différents rayons dans le magasin, les uns par rapport aux autres. A ce niveau, il est important de rappeler qu’il n’existe pas une forme standard et universelle d’implantation en raison de l’hétérogénéité des produits et des comportements des consommateurs. Cependant nous présentons un certain nombre de critères dont il faudrait tenir compte Fréquence des achats, manutention des produits, variété des références, produits d’appel, produits d’impulsion, produits de réflexion, emplacements promotionnels… L’organisation du magasin doit répondre à deux objectifs Optimiser la circulation des consommateurs en les amenant à fréquenter le plus grand nombre de rayons possibles. 3. Le mobilier de présentation La gondole C’est un meuble composé d’un ensemble d’étagères. Elle est équipée de tablettes réglables en hauteur et parfois inclinables. C’est le meuble le plus utilisé dans un magasin. Hauteur 2,20 m. Longueur 12 éléments. NB Un élément mesure 1,30 m. L’îlot ou la bergerie C’est un meuble central souvent utilisé pour permettre une vente traditionnelle. Exemples Fromage à la coupe, charcuterie… Longueur 8 m. Largeur 4,70 m. Le bac surgelé C’est un meuble qui sert à la présentation et à la conservation des produits surgelés. Longueur 5,36 m. Largeur 1,94. Les paniers et palées Ils permettent la présentation en vrac et en masse des produits. Les présentoirs de fabricants. Le choix d’un mobilier destiné à la présentation des produits doit prendre en considération deux catégories de contraintes • Les contraintes logistiques Qui imposent de s’adapter à la nature du produit Volume, fragilité, facilité de mise en rayon, protection contre les chocs et les chutes, fréquence de réassort. • Les contraintes commerciales Qui imposent de permettre une bonne présentation des produits, un repérage facile, une diversification des couleurs et des formes et un éclairage adéquat. 4. Eclairage, sonorisation et signalétique L’éclairage du magasin Il doit garder une bonne ambiance de vente, il est à trois niveaux et commandable suivant la luminosité à l’extérieur, c’est à dire selon que le temps fait jour ou nuit ou selon que la lumière du soleil est forte ou non. La sonorisation Elle doit être changeante afin d’éviter toute monotonie ou risque de lassitude, et respecter un volume convenable, afin d’accompagner le client pendant ses achats et lui éviter de s’en lasser. La signalétique Elle doit être claire, lisible, facilement repérable et placée à une hauteur convenable. • Signalétique permanente Concerne toutes sortes d’informations données sur lieu de vente Information sur lieu de vente, et qui sert à montrer l’emplacement des produits dans le magasin pancartes ou à fournir des renseignements d’ordre commercial ou technique sur certains produits • Signalétique de sécurité Concerne l’ensemble des indications ayant pour but d’assurer les conditions de sécurité au sein du magasin. On peut en citer à titre d’exemple les indications de sortie ou les issues de secours. • Affiches Promos Servent à informer les consommateurs sur l’existence d’une promotion sur un article particulier et à en afficher le prix. Les affiches promos comportent parfois deux prix Un prix barré qui correspond au prix normal du produit chez les concurrents, et un prix nouveau écrit en grands caractères qui correspond au prix promotionnel. III- Choix de l’assortiment 1- Largeur et profondeur de l’assortiment Marjane A partir de l’analyse du tableau ci-dessus, on peut conclure que l’assortiment de Marjane Agadir Founty est à la fois large et profond. Ce constat s’explique par l’importance du nombre de familles et d’articles référencés par le magasin afin d’assurer la couverture d’un grand nombre de besoins et de permettre au consommateur d’avoir un éventail de possibilités en terme de choix de produits. Ainsi, et à l’instar des autres hypermarchés, le positionnement de Marjane concernant son assortiment prend son essence à travers la diversité du choix offerte au consommateur et la richesse de la typologie des produits référencés. 2- Répartition des familles et des références selon les départements DEPARTEMENT PGC  3- Composition de l’assortiment Chaque assortiment doit être composé de quatre catégories de produits qui correspondent chacune à quatre motivations d’achat différentes • Grandes marques Rayon Grand Electro LG, ARCELEK, WHIRLPOOL…. Rayon LOREAL, NIVEA, GILLETTE… Rayon Surgelés MIKO, GERVAIS, MOI… • Marques de distributeurs Rayon liquide AUCHAN Rayon D . AUCHAN, CARREFOUR. Rayon Surgelés CARREFOUR, COCCINERA • Marques régionales Rayon liquide HAYAT, MARRAKECH Rayon ARGANINO Rayon Crémerie-Charcuterie FROMITAL, FATIFROMAGE. • Premiers prix Rayon audiovisuel THOMSON, SIERA …. Rayon Grand Electro BRANDT, SIERA, FAGOR Rayon liquid FORTY, AGADIR, AL BOUSTANE …. 4. Etats des articles Un produit référencé à Marjane peut figurer dans l’un des états suivants Etat A Indique les produits actifs, c’est à dire les produits qui peuvent être commandés et vendus. Etat F Ce sont les produits fin de série. Il peuvent être vendus passent à la caisse mais ne peuvent plus être commandés. Etat G Indique les produits gelés qui ne peuvent être ni vendus ni commandés pour une certaine période. Etat S Indique les produits supprimés définitivement de l’assortiment. Techniques de Merchandising Marketng Approfondi IV- Implantation des produits dans le rayon 1- Principes généraux L’implantation des produits dans le magasin doit respecter un certain nombre de règles dont la connaissance est indispensable. En effet l’une des tâches les plus élémentaires du merchandiser est de savoir déterminer à partir de la rotation des stocks et l’observation des top ventes, ce qu’on appelle les power items les articles puissants ou les produits d’appel, qui sont des produits à fort potentiel de vente en raison soit de leur prix, soit de leur notoriété. Le merchandiser doit également savoir combiner entre les produits à faible marge et à forte rotation, et les produits à vitesse de rotation plus lente, mais à plus forte marge. 2- Répartition du linéaire Le linéaire est la longueur occupée par un produit. On distingue Le linéaire au sol C’est la longueur de présentation des marchandises, le long de la gondole, il est mesuré en mètres au niveau du sol. Le linéaire développé C’est la longueur de présentation des marchandises obtenu en multipliant le linéaire au sol par le nombre de niveaux de présentation. Tout le problème qui se pose à ce niveau est de savoir quel linéaire au sol ou quel linéaire développé faut-il allouer à chaque rayon, famille, sous-famille ou référence. L’allocation du linéaire initial se fait tout d’abord proportionnellement au chiffre d’affaires potentiel de chaque famille d’articles. Toutefois, après exercice et observation, lorsqu’une famille d’articles génère une part très importante dans le chiffre d’affaires et que le poids de cette même famille soit supérieur aux poids des autres familles de produits, il est intéressant de lui allouer un linéaire plus grand. Le même raisonnement peut être aussi valable pour la détermination du linéaire de chaque référence à l’intérieur d’une famille. 3- Détermination du facing Le facing est la face visible des articles d’une marque. Il existe deux préoccupations dont il faut tenir compte à cet égard Il faut un facing minimal pour que les articles soient visibles, et aient donc une chance d’être achetés par les consommateurs. Il y a un maximum de linéaire à ne pas dépasser pour des raisons de rentabilité. Visibilité minimale En général, pour un magasin moyen, un facing doit être de 30 cm afin que le produit ait des chances d’être vu par le consommateur et par conséquent provoquer un achat. 4- Présentation des articles Il existe plusieurs critères de présentation des articles au sein de Marjane • Chaînage des prix. • Nature du packaging et son volume. • Marque. • Rotation du produit. • Marge bénéficiaire. • Descente du produit. • Fournisseur. Le choix d’un critère de présentation se fait en fonction des périodes et des observations des chefs de rayon par rapport aux indicateurs de gestion Ventes, marge, rotation…. D’après l’observation sur terrain, on peut conclure que le critère de le plus utilisé au niveau de la présentation des produits est le prix. De ce fait, on peut constater que les articles bon marché et les produits vendus en vrac sont placés au niveau sol Le moins vendeur, par contre les produits de marque et haut de gamme sont placés aux niveaux les plus vendeurs à savoir les niveaux main et œil. Cependant, il existe certaines catégories de produits qui sont présentés du moins cher en entrée de rayon au plus cher vers le fond. Les produits d’appel sont placés aux bouts de rayon afin d’obliger les consommateurs de parcourir l’ensemble du rayon à la recherche de leurs produits préférés et rentabiliser ainsi la totalité du linéaire. NB Un article est jugé comme produit d’appel en raison soit de son prix, soit de sa marque. Certains rayons Librairie-papeterie, poissonnerie… adoptent une distinction des articles par couleur afin de créer une attractivité visuelle. Axe de la présentation Suite au partenariat Auchan-ONA qui a aboutit à un transfert de savoir-faire du grand groupe français de distribution vers COFARMA, Marjane va désormais adopter un axe de présentation horizontal pour les prix et vertical pour la marque. 5- Les têtes de gondole Les têtes de gondole sont d’une extrême importance, car elles apportent au magasin le renouvellement, la variété, l’impact et l’ambiance commerciale. Les têtes de gondole sont louées aux fournisseurs suite à des négociations avec les services commerciaux de COFARMA. Une tête de gondole est généralement louée pour un même fournisseur pour une durée équivalente à 15 jours. V- Animation du magasin 1- Les animations sur lieu de vente Marjane utilise plusieurs techniques afin de créer une animation et une ambiance au sein du magasin Mise en avant des produits, Présentation en vrac, Thêatralisation des produits, Organisation de jeux et tombolas, Tirages au sort, Gratuités … 2- Les promotions de vente Au sein des magasins Marjane, on distingue deux types de promotions Promotion Dépliant dite nationale Elle concerne l’ensemble des magasins Marjane éparpillés partout au Maroc. Ces promotions sont directement négociées entre le service achats au sein de Cofarma et les fournisseurs. Promotion Flyer dite interne C’est une promotion régionale spéciale à un seul magasin Marjane. Elle est négociée entre les chefs de rayon et les fournisseurs. NB Une promotion interne ne doit pas figurer sur le dépliant, doit être compatible avec la saison et doit porter sur des produits ayant un potentiel de vente. 3- L’animation événementielle Les magasins Marjane organisent plusieurs opérations événements portant sur des thèmes différents Rentrée scolaire, Fin d’année, Ramadan, Aid Al Fitr, Crédit gratuit, Achoura, Eté, Anniversaire Marjane… Chaque opération doit faire l’objet d’un briefing Unités de besoin, engagements, implantation, prévisionnel… et d’un bilan Debriefing à partir duquel il faut faire des recommandations pour l’année prochaine. La règle Merchandising élémentaire à respecter au niveau des opérations et l’esprit nouveauté afin d’évoluer selon les besoins des clients et leur offrir des produits nouveaux. Conclusion E-MERCHANDISING Dans les points de vente réels, les exigences des parties prenantes sont bien souvent incompatibles, en particulier la rentabilité pour le distributeur et la maximisation de l'espace pour l'industriel ; ou encore, la présentation par marques pour l'industriel et la présentation par caractéristiques pour le consommateur. Ces sources de conflit proviennent de trois contraintes qui disparaissent partiellement dans le commerce électronique l'optimisationnécessaire de la surface de vente, la présentation bi-dimensionnelle des produits en rayon ainsi que le stockage des produits dans la surface de vente afin d'éviter les ruptures de stock. o Concernant l'optimisation de la surface de vente, il va sans dire que les distributeurs traditionnels sont soumis à des fortes contraintes d'espace. Tout d'abord, de nombreux indicateurs de performance reposent sur la surface, comme le CA ou la marge par m². Par ailleurs, les législations restrictives dans plusieurs pays, comme les coûts fixes de construction et les coûts de maintenance, encouragent les distributeurs à économiser l'espace le plus possible. Cette contrainte semble largement disparaître dans le commerce électronique. En effet, le coût d'un site n'est pas proportionnel au nombre de pages ou de produits proposés, mais à d'autres aspects qui n'ont rien à voir avec la taille du site marchand, comme le degré d'intégration dans le système d'information de l'entreprise bases de données, progiciels de gestion intégrés…, l'utilisation de pages dynamiques pour adapter le site au profil du client, ou encore la mise en place de systèmes de suivi de l'audience. o Concernant la fonction de stockage alloué au rayon, le commerce électronique offre la possibilité de gérer les risques de rupture d'une façon totalement différente. Comme le stock est centralisé, ceci diminue mécaniquement les probabilités de rupture. Certains sites proposent également d'informer le client sur le niveau de stock, soit pendant la consultation, soit au moment de la prise de commande. On peut observer que les deux fonctions allouées à l'exposition du produit en rayon organiser les produits pour influencer le choix et stocker le produit sont donc déconnectées. La disparition des contraintes d'espace donne donc plus de souplesse pour exposer un grand nombre de produits, pour accéder rapidement au produit recherché et pour gérer les ruptures. Non soumis à ces contraintes d'espace, le merchandising électronique devrait permettre de rendre partiellement compatibles les exigences des parties prenantes à l'échange distributeur, consommateur industriel. Le merchandising électronique ne repose pas sur le nombre de facing, mais sur l'espace utilisé pour présenter le produit et l'emplacement du produit sur la page. Sur ce dernier point, on retrouve un parallèle entre le rayon et l'écran, car il y a peu de différences entre la présentation haut / bas et gauche / droite d'un rayon et le circuit de lecture emprunté par le visiteur sur l'écran. Par ailleurs, l'utilisation de stop-rayons et autres techniques pour attirer l'attention trouve facilement son équivalent sur le site marchand. Par ailleurs, alors qu'un chef de rayon doit retenir un ou deux critères pour structurer l'assortiment, le concepteur du site marchand peut multiplier les clés d'entrée.